Carly Fiorina's controversiële staat van dienst als CEO, uitgelegd

Justin Sullivan/Getty Images

In het Republikeinse primaire debat van woensdag daagde moderator Becky Quick Carly Fiorina uit over haar ambtstermijn als CEO van HP tussen 1999 en 2005. 'Iemand die een dollar investeerde toen u aantrad, had de helft van de dollar verloren tegen de tijd dat u wegging,' zei Quick. 'Je bestuur heeft je ontslagen. Ik vraag me af waarom je denkt dat we je nu moeten aannemen. '

Quick heeft gelijk: HP worstelde onder het management van Fiorina en het heeft het sindsdien niet zo goed gedaan. Maar het was niet helemaal, of zelfs niet grotendeels, Fiorina's schuld. HP's slechte financiële resultaten onder Fiorina's ambtstermijn kwamen vooral omdat ze het bedrijf leidde tijdens een ernstige economische neergang.

Fiorina was zeker niet zo'n getalenteerde CEO als collega's als Steve Jobs van Apple of Jeff Bezos van Amazon. Maar ze lijkt een competente en effectieve CEO te zijn geweest die HP door moeilijke economische tijden heeft geleid.



HP was een puinhoop toen Fiorina het overnam

De realiteit is dat Hewlett-Packard een zeer verontrust bedrijf was toen Fiorina het overnam, en ze deed behoorlijk wat om het om te draaien.

HP had een halve eeuw spectaculair succes tussen de oprichting in 1939 en het einde van de jaren tachtig. Onder leiding van oprichters Bill Hewlett en Dave Packard groeide het bedrijf van twee medewerkers naar tienduizenden. Het werd een uitgestrekt bedrijf met winstgevende bedrijven in elektronische instrumenten, computers, printers en nog veel meer.

Fiorina was geen CEO die grote inzetten maakte

Maar in de jaren negentig raakten de oudere oprichters steeds minder betrokken bij het bedrijf (Packard stierf uiteindelijk in 1996, Hewlett in 2001) en kreeg het bedrijf het moeilijk. HP had altijd een sterk gedecentraliseerde structuur gehad, waardoor de ingenieurs in elk van de vele divisies van het bedrijf een grote mate van autonomie hadden. Onder Fiorina's joviale voorganger, Lew Platt, werd deze gedecentraliseerde structuur tot het uiterste doorgevoerd. En Fiorina-biograaf George Anders heeft betoogd dat dit leidde tot een disfunctionele bedrijfscultuur:

Het was gemakkelijk voor [werknemers] om HP te zien als niets meer dan een eindeloze koekjestrommel, die alle middelen uitdeelde die werknemers nodig hadden om hun favoriete interesses na te streven. HP werd meer en meer bepaald door de intensiteit van zijn recyclingprogramma, zijn gemeenschapsactivisme en zijn after-hours-orkest, in plaats van door zijn toewijding om briljant en meedogenloos te winnen in de zakelijke arena.

Het resultaat: aan het eind van de jaren negentig, een tijd waarin de rest van de tech-industrie een ongekende economische bloei doormaakte, bleef HP achter. Anders schrijft dat de verkoop van HP in 1998 'slechts 9 procent was gestegen, een van HP's slechtste vertoningen in de geschiedenis'.

Fiorina was een detailgerichte manager, geen visionair

De beste bedrijfsleiders ontwikkelen ambitieuze nieuwe visies voor de bedrijven die ze leiden - denk bijvoorbeeld aan Steve Jobs die de iPhone ontwikkelt.

De minst succesvolle executives daarentegen zijn executives wiens ambitieuze visies mislukken. Bijvoorbeeld de fusie van AOL en Time Warner in 2000 was een poging om een ​​nieuw soort mediabedrijf op te richten - en het werkte helemaal niet. Het combineren van een traditioneel mediabedrijf met een inbel-ISP had geen zin, zoals Time Warner drie jaar later moest toegeven toen het een enorme afschrijving op zijn AOL-activa.

Fiorina zei graag dat HP en Compaq 'in elkaar passen als een ritssluiting'.

Maar Fiorina was geen CEO die dit soort grote weddenschappen deed. Ze was meer een detailgerichte manager, op zoek naar veel kleine manieren om de organisaties die ze leidde efficiënter te maken.

Zelfs Fiorina's grootste en meest controversiële zet - de overname van computerrivaal Compaq - past in dit patroon. De fusie was niet bedoeld om HP te helpen belangrijke nieuwe markten te betreden of de manier waarop HP zaken deed te veranderen. In plaats daarvan was het idee dat de twee bedrijven de dingen die ze al deden, effectiever zouden kunnen doen als ze hun krachten zouden bundelen.

Managementconsultants die de fusie voor HP onderzochten, ontdekten dat (zoals Fiorina het graag uitdrukte) HP en Compaq 'in elkaar passen als een ritssluiting'. HP was sterk in markten waar Compaq zwak was, en vice versa. De gefuseerde bedrijven zouden enige kostenbesparingen kunnen realiseren door overtollige faciliteiten en personeel te elimineren. En Fiorina was van mening dat HP groter moest worden om met IBM samen te werken in de lucratieve markt voor zakelijke diensten, waar een breed scala aan productaanbiedingen essentieel is.

Fiorina was geen geweldige CEO, maar ook geen mislukkeling

Fiorina kondigde het fusievoorstel in september 2001 aan en al snel stuitte het op hevige tegenstand. Walter, de zoon van Bill Hewlett, verzette zich tegen de deal en hij verzamelde de rest van de families Hewlett en Packard voor zijn zaak. Na een bittere campagne won Fiorina een flinterdunne aandeelhoudersstem met 51 procent steun.

De fusie vond plaats midden in de recessie van 2001-3, die bijzonder wreed was voor technologiebedrijven

Hewletts kritiek op de deal was eenvoudig: Compaq was in de eerste plaats een pc-bedrijf en de pc-business was niet erg winstgevend. Door te fuseren met Compaq en aandelen tussen de bedrijven te ruilen, verruilde HP in feite een aandeel van zijn meer winstgevende activiteiten - vooral zijn lucratieve printeractiviteiten - voor een aandeel in Compaq's minder winstgevende pc-activiteiten.

Hewlett voerde ook aan dat de fusie zou leiden tot afleiding en culturele botsingen die uiteindelijk meer zouden kosten dan de potentiële kostenbesparingen.

Dus wie had gelijk? Het is moeilijk te zeggen. Het lijdt weinig twijfel dat het gefuseerde bedrijf niet de verheven financiële resultaten heeft behaald die Fiorina had voorspeld toen ze de deal promootte. En het klopt dat er in de jaren na de fusie weinig winst te behalen viel in de pc-business.

De fusie vond echter plaats midden in de recessie van 2001-03, die bijzonder wreed was voor technologiebedrijven. HP en Compaq zouden het zelfs moeilijk hebben gehad als ze als afzonderlijke bedrijven waren gebleven. En hoewel de verliezen in de pc-sector slecht waren, is het heel goed mogelijk dat de efficiëntiewinsten die in andere delen van het bedrijf werden behaald, de toegenomen blootstelling aan de pc-business meer dan compenseerden.

Een van Fiorina's critici, Andrew Ross Sorkin, beweert dat 'Hewlett-Packard nog steeds herstellende is' van de fusie. Maar harde bewijzen daarvoor haalt hij niet aan. En hetzelfde lijkt te gelden voor de vele andere verwijderingen van Fiorina die in de loop der jaren zijn opgedoken: ze beweren allemaal dat ze het bedrijf heeft geruïneerd, maar het is moeilijk om harde cijfers te vinden om de bewering te staven.

Het is ook waar dat Fiorina's eigen opschepperij over haar ambtstermijn niet echt bestand is tegen nauwkeurig onderzoek. Fiorina schepte graag op dat ze 'de omzet verdubbelde' tijdens haar tijd bij het bedrijf, maar dat is grotendeels te danken aan de fusie met Compaq en niet aan de organische groei die ze heeft gecreëerd. Ze beweert ook de groei van het bedrijf te hebben gestimuleerd, maar dat lijkt het resultaat te zijn van: kersenplukstatistieken .

Het komt erop neer dat Fiorina's ambtstermijn noch een grote mislukking, noch een groot succes was. Ze leidde HP tijdens een van de moeilijkste periodes in de geschiedenis van Silicon Valley en moest tienduizenden mensen ontslaan. Dat heeft haar natuurlijk tot een bliksemafleider van kritiek gemaakt. Maar het bewijs dat ze het bedrijf onderuit heeft gehaald is er gewoon niet.

Het bestuur dat Fiorina ontsloeg was zeer disfunctioneel

Critici hebben het ontslag van Fiorina, dat ongeveer drie jaar na de fusie plaatsvond, aangehaald als een ander bewijs dat ze slecht werk heeft geleverd bij het leiden van HP, maar het ontslag kan meer een weerspiegeling zijn van HP's disfunctionele bestuur dan problemen met Fiorina's leiderschap.

We weten niet precies waarom Fiorina is ontslagen. In Fiorina's versie van het verhaal vond het ontslag plaats nadat Fiorina boos reageerde op een anoniem bestuurslid dat privé-informatie naar de pers lekte. In haar memoires beweert Fiorina dat het bestuur nooit heeft uitgelegd waarom ze werd ontslagen of haar de kans heeft gegeven om de zorgen van haar critici weg te nemen. En voor zover ik weet, hebben HP-bestuursleden nooit een duidelijke verklaring gegeven waarom ze haar hebben laten gaan.

Wat we wel weten is dat het bestuur dat Fiorina ontsloeg zeer disfunctioneel bleek te zijn. Na het vertrek van Fiorina raakte het bestuur verwikkeld in beschuldigingen dat het juridisch dubieuze middelen had gebruikt om de telefoongegevens van mensen te verkrijgen in een poging de bron te achterhalen van de lekken die waren opgetreden in de aanloop naar het ontslag van Fiorina. Bestuursvoorzitter Patricia Dunn was gedwongen af ​​te treden in 2006 als gevolg van het schandaal.

Het feit dat het bestuur verontrust was, bewijst natuurlijk niet dat Fiorina's ontslag onterecht was. Maar het feit dat ze werd ontslagen bewijst evenmin dat Fiorina slecht werk deed. Het ontslag kan het resultaat zijn geweest van persoonlijkheidsconflicten, minder-dan-stellaire prestaties, of - hoogstwaarschijnlijk - een combinatie van beide.

En zoals Fiorina opmerkte in het debat van woensdagavond, zegt een lid van de raad van bestuur die haar heeft ontslagen, durfkapitalist Tom Perkins, nu dat hij spijt heeft van de beslissing. In een paginagrote advertentie in de New York Times, gefinancierd door een pro-Fiorina super PAC, betoogde Perkins dat Fiorina een 'transformationele leider' was geweest bij HP en steunde haar als president.

We moeten niet te veel lezen over Fiorina's ambtstermijn bij HP

Uiteindelijk denk ik dat Fiorina's prestaties als CEO overwegend gunstig zijn voor haar potentieel om president van de Verenigde Staten te worden. Ze is een energieke en ervaren executive met een schat aan ervaring met het leiden van grote organisaties. Haar overwinning in de Compaq-fusiestrijd - die vele weken van slopende vergaderingen en telefoontjes met aandeelhouders vergde om hen te overtuigen van de verdiensten van de deal - suggereert dat ze het soort politieke vaardigheden en arbeidsethos heeft dat het presidentschap zou eisen.

Fiorina had geen transformationele visie voor HP en zal nooit tot de beste CEO's in Silicon Valley behoren. Maar dat is de verkeerde vraag stellen - zoals het beoordelen van Ben Carsons geschiktheid voor het presidentschap op basis van of hij een geweldige arts was of gewoon een behoorlijk goede. De echte vraag is of ze de kiezers ervan kan overtuigen dat ze de beste visie heeft op de toekomst van het land.

bells-jurk van beauty and the beast