Volledig transcript: Patty McCord, voormalig Netflix Chief Talent Officer bij Recode Decode

Haar nieuwe boek heet Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility.

Als je iets koopt via een Vox-link, kan Vox Media een commissie verdienen. Zie onze ethische verklaring.

Voormalig Netflix Chief Talent Officer Patty McCord spreekt op het podium Youtube

Dit verhaal maakt deel uit van een groep verhalen genaamd hercoderen

Ontdekken en uitleggen hoe onze digitale wereld verandert - en ons verandert.



In deze aflevering van Recode Decode, gehost door Kara Swisher , zit Patty McCord in de rode stoel om te praten over haar nieuwe boek, Krachtig. Als hoofd personeelszaken bij Netflix was McCord verantwoordelijk voor het beroemde cultuurdeck van het bedrijf dat een bedrijfsfilosofie schetste die was gebaseerd op goed presterende werknemers die zich als volwassenen gedroegen.

Je kunt het hele interview beluisteren hier of in de onderstaande audiospeler. We hebben ook een licht bewerkte volledige transcriptie van hun gesprek verstrekt.

Als je dit leuk vindt, abonneer je dan op Hercoderen Decoderen Aan Apple-podcasts , Spotify , Pocket Casts , Bewolkt of waar je ook naar podcasts luistert.


Kara Swisher: Recode Radio presenteert Recode Decode, afkomstig van het Vox Media podcast-netwerk. Hallo, ik ben Kara Swisher, hoofdredacteur van Recode. Je kent me misschien als iemand die denkt dat het kaartenhuis van Netflix tegenwoordig te rustig is, maar in mijn vrije tijd praat ik over technologie, en jij luistert naar Recode Decode, een podcast over de belangrijkste spelers van technologie en media, grote ideeën en hoe ze veranderen de wereld waarin we leven. Je kunt meer afleveringen van Recode Decode vinden op Apple Podcast, Spotify, Google Play Music of waar je ook naar je podcast luistert. Of bezoek gewoon recode.net/podcast voor meer.

Vandaag in de rode stoel Patty McCord, de voormalige chief talent officer bij Netflix. Ze is de auteur van een nieuw boek genaamd, Krachtig: een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid opbouwen . Het gaat over het verbeteren van human resources, het motiveren van medewerkers en het beter runnen van bedrijven. Patty, welkom bij Recode Decode.

Patty McCord: Bedankt, ik ben blij om hier te zijn.

Dus, laten we het er gewoon over hebben, Netflix is ​​beroemd om zijn cultuur, en ik wil ingaan op je achtergrond en hoe je daar bent gekomen en dat soort dingen. Maar ik wil onderstrepen dat Netflix heel goed bekend staat om het creëren van de cultuur die ertoe heeft geleid, vooral met Reed en de groep van jullie die lange tijd erg hecht waren. Als je zegt chief talent officer, je was hoofd personeelszaken, dat is eigenlijk de nieuwe naam voor een oude baan. Maar het is veel veranderd, en het is de hele tijd in het nieuws, en het bleek een cruciaal onderdeel te zijn van elk bedrijf. Het is de kern van problemen bij Uber en andere bedrijven, het gebrek daaraan, van inspanningen op het gebied van human resources.

Ik wil er helemaal in duiken, maar ik wil wel ingaan op je achtergrond, hoe je daar bent gekomen en hoe de cultuur van Netflix is ​​ontstaan.

Welnu, wat mijn achtergrond betreft, denk ik dat wat relevant is, is dat ik uit de werving kwam. Ik sta dus niet aan de psychologische kant van human resources. Mensen zeggen vaak tegen me: niemand heeft me ooit gevoelig of gevoelig genoemd. Ik geef er niet echt om.

Geen goede zaak tegenwoordig.

Ik geef niet om je gevoelens, het is echt... ik wil je er niet over adviseren. Ik zeg altijd: vertel het je moeder, vertel het je huisdieren. Dat zijn allebei goede luisteraars. Ik zou waarschijnlijk willen dat je weer aan het werk gaat.

Dus als je een recruiter bent, match je, en heb je een diepe behoefte om geweldige teams samen te stellen die geweldig werk doen. En dus word je als recruiter niet helemaal gek als iemand vertrekt, want het is een kans om iemand nieuw te vinden. En je bent echt geïnteresseerd in het werk dat mensen doen, omdat je het moet begrijpen om geweldige mensen te vinden.

Dus dat is wie ik ben, en zo benader ik het werk. Zo heb ik Reed leren kennen. Reed was CEO van een kleine startup, Pure Software, toen ik hem ontmoette, en hij nam me aan, vertelde hij me later, alleen omdat ik de enige vaardigheid had waarvan hij dacht dat die ertoe deed.

Welke was?

Ik was recruiter. Al die andere dingen deden er niet toe.

In het hart van Silicon Valley was rekrutering meer gericht dan op cultuur, ook al praten ze over cultuur.

Ja, en ik heb gisteren net gesproken over wat werving is, en werving is niet het vinden van iemand die past bij een functieomschrijving. Het is de diepere ... Waar ik in geïnteresseerd ben, is het diepere vermogen om geweldige teams samen te stellen. Ze krijgen iets belangrijks gedaan, en het is niet meer de taak van HR om er goed in te zijn, het is de taak van iedereen in het management om het te doen.

Ik zeg altijd dat de managers maar één taak hebben, geweldige teams samenstellen die geweldig werk leveren, op tijd en met kwaliteit. Gedaan.

Zo makkelijk.

Het is zo makkelijk. Dus dat is mijn achtergrond, zo ben ik erin gekomen. En Reed en ik werkten samen bij Pure Software, dat werd overgenomen door Rational, dat werd overgenomen door IBM. En we waren ongeveer vijf jaar samen, en we deden in die tijd vier fusies en overnames. En dus verdubbelden we elke keer dat we een bedrijf overnamen. Ik zou hun personeelshandboek en ons werknemershandboek nemen en ze samenvoegen, en uitzoeken hoeveel beleid ik zou kunnen uitvaardigen dat het minste aantal mensen zou irriteren, en dat was mijn rol. En toen we het bedrijf verkochten, was het een prima bedrijf in Silicon Valley, het was niet anders dan alle andere.

Wat deden ze?

We hebben software-ontwikkeltools gemaakt voor andere software-engineers. Zoals snap-on tools voor geeks. Dus ik was behoorlijk diep betrokken bij de technologie. Het andere dat er met mij gebeurde, was dat het gewoon ingenieurs waren.

Dat is wie je rekruteerde.

Dat is met wie ik elke dag werkte. En om te overleven, moest ik een van hen worden. Ik moest leren dat hun wereld digitaal is. Het is goed of slecht, het is goed of fout, het is zwart of wit, het is nul of één, en elke nuance is bullshit. Dus er is geen grijs, toch? En ik moest de HR-taal kwijt om enig respect van hen te krijgen. Dus toen we het bedrijf verkochten - het was een prima bedrijf, het was gewoon geen geweldig bedrijf - en we waren er niet zo verdrietig over. Dus toen Reed me belde om lid te worden van Netflix, vond ik dat een heel slecht idee, en ik wilde het niet doen.

Ik had al een startup met hem gedaan, toen was ik aan het overleggen, dus ik had tijd. Ik wist wat hij van me vroeg, toch? Dus, zei ik, je hebt iemand gebeld die niet weet waar je het over hebt. Ik dacht dat het idee van dvd's per post gewoon ongelooflijk stom was. Dvd-spelers kosten $ 800. Hij is de enige man die ik kende die er een had, naast Marc Randolph, de mede-oprichter, en ik was er gewoon niet mee bezig. Ik ging niet terug om dat nog een keer te doen, en toen zei hij... Ik heb zoiets van, vertel me een dwingende reden waarom ik dit met jou zou moeten doen? En hij zei: laten we het bedrijf maken waar we altijd van hebben gedroomd. Hij is goed.

Voor iemand zoals ik, ik ben als, verdomme. Dus het eerste wat hij zei was: laten we een waardenoefening doen. Laten we het executive team afzetten en over onze waarden praten. Op dat moment zaten we tot over onze oren in het werk en hadden we geen geld, en ik heb zoiets van, dit is gewoon een totale verspilling van tijd, en ik wil het niet doen. Het is het midden van het Enron-schandaal. Ik wil integriteit niet opschrijven en niet zo handelen. Je weet wat ik zal doen, Reed, laten we opschrijven wat het is als we het zien. Gedrag, geen waarden, geen ambitieuze doelen.

Dat was dus het eerste hoofdstuk van het Netflix-cultuurdeck, dat toevallig een diaserie was, want zo communiceerde Reed op dat moment graag. En het gebeurde meestal als hij met een aantal dia's kwam, en hij en ik maakten er een-op-een ruzie over, dan brachten we het terug naar ons uitvoerend team, en we zouden het bewerken, en we zouden ermee rotzooien, en dan zouden we het terugbrengen naar de rest van de... En we zouden de dingen gewoon doorbladeren en zeggen: Wat denk je hiervan, is het waar?

En het belangrijkste dat we deden dat deze keer anders was, was dat we het opschreven. Dus dat hoofdstuk over het gedrag dat we waarderen, hebben we zes keer herschreven toen ik daar was, en ik weet zeker dat ze nog steeds aan het werk zijn... Reed heeft het hele ding nu herschreven als meer een boekje. Dus we schreven dingen op, en toen begonnen we...

Wat was het doel toen je dit deed? Omdat u dit bij uw vorige bedrijf niet had gedaan.

Dus na verloop van tijd, toen we ons realiseerden dat het bedrijf levensvatbaar was, dat we het misschien echt zouden gaan redden en dat we schaal begonnen te zien, kregen we een team van professionele executives. We begonnen die pijn en druk te voelen waar alle startups zich over voelen, terwijl we een beursgenoteerd bedrijf zijn, we zullen moeten opgroeien. Het is tijd voor een aantal van die regels, het is tijd voor die processen. Ik herinner me dat onze CFO me stuurde: Oh, tussen haakjes, hier is onze reis ... Bijgevoegd is een reisbeleid en het onkostenbeleid. Ik ga het vanmiddag versturen. Reed zei dat je ernaar moest kijken.

Dit was nadat we het deel over goed presterende werknemers en vrijheid hadden geschreven. Dus toen dacht ik: wacht even. Als ik volwassenen heb, die echt slim en capabel zijn, en we willen dat ze op een high-performance manier opereren, waarom moeten ze dan iemand van de financiële afdeling vragen om geld uit te geven? Als ze het dwaas uitgeven, zullen we het weten. Waarom moeten ze via een derde partij reizen naar LA boeken en toestemming vragen? Het sloeg gewoon nergens meer op. En zo deden we het typisch

Dus je zou waarden creëren en ze dan niet naleven, met andere woorden?

Ik wilde dat niet doen.

Ja, dat is wat ik bedoel.

Ja, het hele punt was, dat was mijn missie, laten we doen wat we zeggen dat we gaan doen. Laten we het hebben over gedrag, laten we ... Dat was een gesprek dat behoorlijk lang duurde, onze uitvoerende staf over: Nou, natuurlijk moet je reizen, natuurlijk moet je vakantiebeleid hebben, iedereen heeft dat. En dat begon het zaad van mijn rebelse HR-wereld.

Als we worden gecontroleerd, ja, we zijn openbaar, we worden gecontroleerd. KPMG komt naar beneden zoals, vind je reisbeleid niet leuk, we houden niet van je vrijetijdsbeleid, omdat het een eresysteem is en het komt allemaal neer op de bottom line, en we betalen mensen in feite 13 maanden per jaar , daar houden we niet van.

De SAICS-mensen kwamen binnen en zeiden: Dit is onaanvaardbaar, hier zijn vijf voorbeelden van het acceptabele vakantiebeleid dat u kunt hebben. En ik had flexibele vrije tijd, want het kan me niet schelen waarom je het vrij neemt. Dus toen kwam Reed op een dag binnen en hij zei - en daar was ik boos over - en hij zei: Moet je vrije tijd betaald hebben? En ik zei: Natuurlijk doe je dat. Iedereen heeft betaald verlof gekregen. Ik ben op dat moment HR-vicepresident. Die persoon gaat op mijn rechterschouder, Natuurlijk moet je wel, dat zijn best practices. En dan de persoon die op dat moment acht of tien jaar met hem rondhing, zei ik, je bedoelt legaal? Ik weet het niet. Ik kon in Californië geen statuut, een wet vinden...

Dat gezegd hebbende, moest je vrije tijd hebben betaald.

... die zei dat je mensen betaald verlof moest geven. Vrijgestelde werknemers, werknemers in loondienst. Dus we bespraken het gewoon niet hebben.

En mensen vertrokken wanneer ze wilden.

En mensen konden opstijgen wanneer ze willen, maar om dat te doen ... Dus de verslaving voor mij over hoe ik van baan veranderde, was dat ik moest uitzoeken: Wow, dat is een geweldig idee, intellectueel en conceptueel. Hoe gaat het echt werken? Dus toen moest ik de focus van de managementrol veranderen van het bijhouden wanneer mensen aan het werk waren, naar het bijhouden of er dingen werden gedaan?

Juist, dat is de echte focus.

Wat is de echte focus.

Klopt, er zijn veel regels.

En de echte HR-persoon in mij zegt: heb ik ooit echt iemand ontslagen omdat hij te laat of afwezig was met een salaris van een kwart miljoen dollar per jaar? Nee.

Je weet gewoon of ze hun werk doen of niet.

Ja, en soms krijgen ze iets voor elkaar en zijn ze de hele tijd aan het werk.

Ja, het was interessant. Ik heb een vergelijkbaar standpunt. Net als toen ik in Washington was, hielden ze altijd in de gaten waar je was, of op verschillende plaatsen. En ik zou altijd zeggen, ik ben in de bioscoop, en ze zouden zijn als, nou, dat kun je niet doen. Ik heb zoiets van, waarom? Ik heb mijn verhaal gedaan, wat maakt het uit wat ik doe met mijn andere ...

Kara, het is zo grappig, want toen ik dit voor het eerst deed, dachten alle verslaggevers die me kwamen interviewen, dat ze de grote nieuwe Google-scoop zouden krijgen. En ik herinner me een man, ik zei tegen hem, ik heb zoiets van: je hangt de hele dag met me rond, hoe weten ze waar je bent? Je zou op het strand kunnen zijn. Nou, ik heb zoiets van, omdat je je verhaal gaat schrijven, en het zal op tijd zijn, en het zal de juiste hoeveelheid woorden zijn, en het zal goed worden bewerkt, en zo zijn ze ... Het is hetzelfde.

En ik zei tegen hem, ik zei: Ga je ooit naar de kantoren van de San Jose Mercury News? En hij wordt knalrood, en hij gaat, maar af en toe. Ik zei: waarvoor? En hij zei: Om mijn vakantie-aanvraagformulier in te vullen.

Ja, juist. Precies. Hoewel, we zullen het ook hebben over de nadelen daarvan. Dus je probeerde een cultuur van volwassenen te creëren, echt, dat is waar je het over hebt, mensen die verantwoordelijkheid voor zichzelf hebben.

Bij nader inzien, aangezien ik een tijdje weg ben geweest, hadden we al een cultuur van volwassenen. Ik wilde een cultuur creëren waarin mensen zich zo gedroegen.

Juist, dat ze...

En ik begon te beseffen dat... Daarom heb ik mijn boek Krachtig genoemd, is dat al deze dingen over het machtigen van mensen nu, de reden dat we het moeten doen, is omdat we het allemaal hebben weggenomen. Mensen hebben macht, dus als je de regel of het proces wegneemt dat zegt: Laat mij het denkwerk voor je doen, en zeggen: ik heb je aangenomen omdat je een slimme volwassene was die geïnteresseerd is in het probleem dat we proberen op te lossen, wat denk je ervan om een ​​deel van het denkwerk te doen?

Het verschuift dus. Wat er gebeurt, is dat het idee van de verantwoordelijkheid naar de persoon verschuift. Zoals: je bent verantwoordelijk voor je werk, en als je het voor elkaar krijgt, kun je het op elke gewenste manier doen. Ik herinner me dat ik hier eerder met Reed over sprak, en ik was het met hem eens. Echt, ik zei het vaak tegen mijn werknemers, ik ben je mama niet, ik heb kinderen. En daar ben ik niet eens zo streng in. Maar het is een interessant concept, want dan kan het worden omgevormd tot iets heel ergs, zoals bij Uber. Zoals wanneer je geen volwassenen hebt.

Dat is juist.

En daar komen we zo op terug. Dus jij was erbij, werkte hieraan, creëerde deze cultuur en dit deck. Dus het deck werd erg beroemd, dit concept, en waarom denk je dat... Als je mensen zou kunnen uitleggen wat het deck was. Je bleef het maar toevoegen.

Ja, ten eerste, als ik nu een bedrijf binnenga, klappen ze het dek neer en zeggen: we willen dit doen. En ik zeg: stroop je mouwen op en laten we beginnen, want dat is 10 jaar werk.

Juist, juist, je moet je eigen ding doen.

Om goed presterende medewerkers te hebben, moest je een manier bedenken om ze te vinden, en dan moest je een manier bedenken om een ​​goed presterende medewerker in te huren om geweldig werk te leveren aan een bepaald probleem, en toen los het op.

Wat doe je dan?

Ik vertel HR-mensen, ik heb zoiets van, je weet hoe je iemand inhuurt om een ​​klus te klaren en dan doen ze het, en dan is het klaar, wat nu?

Juist, precies.

Dus al dat ecosysteem eromheen heeft waarschijnlijk vier jaar geduurd.

Juist, om dat te krijgen.

En dan, waargebeurd verhaal, we rijden naar ons werk en Reed zegt: Hé, ik heb gisteravond een vrouw ontmoet die CEO is van dit echt coole bedrijf dat PowerPoint-dia's online zet. En ik zei: Wow, dat is een geweldig idee. Vraag me af wat iemand daar gaat neerzetten. En hij zei: ik heb het dek vanmorgen buiten gezet. Zoals, dat deed je wat ? Wat is daar mis mee?

Het was onze onboarding tool. We gingen er doorheen, Reed en ik gingen met mensen om de tafel zitten en gingen er doorheen. En ik zei: Nou, ten eerste ziet het er gewoon afschuwelijk uit, grafisch. Je had de kleine pijlen, en de lettertypen zijn niet eens hetzelfde, en het is niet eens met dezelfde stem geschreven. En ten tweede, je gaat al mijn kandidaten wegjagen. En hij zei: Maar alleen degenen die we niet willen.

Nogmaals, Reed, goed gedaan. Goed gespeeld.

Het was gewoon om je een kans te geven om je voor te bereiden om met ons te komen praten, en om realistisch met je te zijn over hoe het leven zou zijn als je daar aankwam, en het veranderde de manier waarop we interviewden vrijwel onmiddellijk.

Bijna onmiddellijk.

En de interviews werden meteen beter.

Omdat mensen het begrepen.

Nu ... Mensen begrepen het, of ze begrepen het helemaal niet. Of ze zouden zeggen: Dit klinkt gek, bedoel je dat ik nooit op vakantie kan? En het klinkt zo wreed en harteloos, geef me een voorbeeld van hoe jullie eigenlijk te werk gaan. En het veranderde mijn rol, hoewel ik op dat moment nog steeds iedereen interviewde. Vaak zei ik in mijn interview: Weet je, Kara, ik denk niet dat we de juiste plek voor je zijn. Je zou een stuk gelukkiger zijn bij Apple.

Juist, waar ze je vertellen wat je moet doen.

Ja, of gewoon, weet je, op dit moment in je leven is structuur misschien beter voor je. Dus blijf in contact en bel me terug als het leven anders is. En zo begon het, echt eerlijke gesprekken met mensen, en wat mensen opviel was niet dat er een briljante innovatie in het cultuurdeck was, want het is echt, het is gewoon waar.

Oké, we praten met Patty McCord. Ze is de voormalige chief talent officer bij Netflix, zeer beroemd om zijn culturele handboek, denk ik, in wezen. Ze is de auteur van een nieuw boek genaamd Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility over hoe je human resources kunt verbeteren, werknemers kunt motiveren en bedrijven beter kunt runnen. We gaan het daarover hebben, wat ze eruit heeft geleerd en wat er is gebeurd in Silicon Valley, want er zijn veel, soort verkeersongevallen geweest in Silicon Valley, waarvan veel rond HR, als we terug zijn .

De show van vandaag wordt u aangeboden door Audible. Audioboeken zijn geweldig om je te helpen een betere jij te worden, of je je nu gezonder wilt voelen, gemotiveerd wilt worden of iets nieuws wilt leren. Patty, welke boeken moet ik lezen om ergens beter in te worden?

Ik krijg deze vraag vaak gesteld, en ik zat net te denken, ik denk dat ik Lean nog eens wil lezen.

Interessant, dat zou een goede zijn...

Omdat ik me herinner hoe geschokt ik was. Ik doe dit altijd al, ik was in de jaren 80 ambtenaar voor positieve actie bij Sun Microsystems, en we vierden onze diversiteit aan de ene kant en aan de andere kant. En toen ik las, Lean in, was ik gewoon met stomheid geslagen, omdat ik de gegevens kende, en het was nog erger.

Ja absoluut. Oké, leun maar in, dat is een geweldig idee.

[naar]

We zijn hier met Patty McCord. Ze was de voormalige chief talent officer bij Netflix, dat beroemd was om zijn cultuur en de manier waarop het met werknemers omging. We hebben het gehad over hoe dat is geformuleerd, maar ze is de auteur van een nieuw boek genaamd Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility.

Nu, je had het net over Krachtig, het idee dat mensen geen macht hadden, en je nam... Mensen namen hun macht weg door ze een reeks regels te geven die iedereen volgt, en jullie verwijderden dat allemaal en behandelden mensen als ze konden zichzelf aan. Maar laten we het hebben over richtlijnen, want het concept is min of meer gemuteerd in Silicon Valley, waar HR vooral geïnteresseerd is in rekrutering en niet veel anders. En dus worden regels afgeschaft en kunnen ze vrij snel worden overtreden, en niet alleen regels, maar gedrag kan ook giftig worden. Kun je daar over praten? Als je mensen al deze vrijheid geeft, geef je mensen al deze vrijheid, en de vrijheid om het te verknoeien, echt, zo ongeveer.

Ja, je kunt niet tolereren dat je verdwaald bent.

Rechts.

En daar heb je geen regel voor nodig.

Zeker, maar wat gebeurt er als je het idee hebt dat je geen regels hebt?

Je moet kijken wat het juiste gedrag is. Het is een van de dingen die ik vind... Ik ben zes jaar weggeweest, dus ik heb veel tijd doorgebracht... Ik vertelde altijd aan iemand, weet je, Brannan is mijn straat, ik werk niet anders dan Brannan. Maar ik heb uitgebreid. Mensen kunnen niet zijn wat ze niet kunnen zien, en als ze zien dat hun leiderschap zich gedraagt ​​als dronken frat boys, dan zal iedereen, mannen en vrouwen, zeggen: Oké, ik snap die cultuur. Het heet dronken frat boy.

Ze moeten het gedrag van volwassenen zien, en niet alleen HR-teams. HR-teams moeten leiderschap en zichzelf verantwoordelijk houden voor het naleven van hun waarheid. En dus bevinden HR-mensen zich in de unieke positie om te zeggen: deze persoon doet het niet, het gaat niet lukken, ze moeten gaan. En een manier bedenken om dat voor elkaar te krijgen. En het zijn heel vaak de mensen die wegkomen met het slechtste gedrag, iemand die erg goed presteert.

Nou, dat is het dan. Ik denk dat het Arianna [Huffington] was die zei: De goed presterende eikels. Ik denk dat dat bij Uber werd getolereerd, omdat de hoge prestaties belangrijker waren dan de eikels.

zijn gebruikte auto's nu duurder?

Ja, maar je moet de draad helemaal terug volgen om het geld te volgen. Je schrijft iemand een cheque van een miljard dollar en ze denken dat ze verdomd geweldig zijn, toch? En dus hebben de mensen die de cheques uitschrijven ook hier enige schuld, toch? Jij denkt.

Juist, geloof me, enablers is mijn favoriete woord van de mensen. Sommige mensen die nu met afschuw vervuld zijn dat er daar werd gegokt, ik heb zoiets van, je hebt ze het geld gegeven. En de reden dat uw kinderen geen tanden hebben, is omdat u ze de suiker hebt gegeven.

En je zei, groei, groei, groei, groei, groei tegen elke prijs, groei tegen elke prijs, groei tegen elke prijs. En als er geen consequenties aan iets zijn en de fondsen eindeloos zijn, dan heb je een licentie om te doen wat nodig is.

Rechts. Dus dan zijn er wel wat regels. Wat zijn ze? Omdat een van de dingen ... ik focus me alleen op Uber, want dat is de kwintessens van dit soort gedrag, dat wordt gecorrigeerd. Maar toen Dara, de CEO, binnenkwam en we aten, en hij belde me, hij is een volwassene, belde hij me meteen op en zei: laten we gaan eten, want ik had er duidelijk veel over geschreven, wat ik slim vond. . Het is slim om te kussen om te drukken. Er zijn allerlei redenen waarom hij me zou bellen. En hij zegt: Wat denk je dat het grootste probleem is dat ik heb? Ik zei: je bent een gezonde volwassen persoon. Ik zei: dat is jouw probleem. Je ziet geen toxiciteit omdat je je niet zo gedraagt. En dus komt het niet bij je op dat anderen zo zijn. En zo word je bijna constant verrast.

En later zei hij: Oh mijn God, je hebt [gelijk] ... Ik had zoiets van, ik zie altijd toxiciteit. Ik ga er altijd vanuit...

Het is grappig, een van mijn leidinggevenden zei een keer tegen me: Nou, weet je, je hebt deze gave, je hebt deze ongelooflijke intuïtie. Wat dat betreft ben je een diva, en daar wilde ik het eigenlijk bij laten, want hij had al duizend jaar niets aardigs over me gezegd. En hij zegt, ik weet gewoon niet hoe je het doet, maar je zult iemand in een interview vinden en zeggen: 'Dit gaat niet lukken. Jij bent de baas, je huurt ze in, maar ik zeg het je gewoon.' En hij zei: 100 procent van de tijd heb je gelijk.

En ik zei, ik wil heel graag meegaan met dat 'ik ben een diva'-gedeelte, maar de waarheid is dat we allebei dezelfde gave hebben, en het wordt patroonherkenning genoemd. En jij doet het met cijfers en ik doe het met mensen. En als je erop let, zul je het merken. Er zijn dus twee delen. Een daarvan is dat je een volwassen, morele, geaarde, bedachtzame leider moet zijn om jezelf met zulke mensen te kunnen omringen. Je moet dat gewoon doen, en dan moeten andere mensen in het team, niet alleen HR, maar andere mensen in het team een ​​rol hebben waarin ze zeggen: ik moet je vertellen wat ik zie.

De Netflix-cultuur, dat ding over radicale eerlijkheid ging eigenlijk over ... Reed en ik, in het begin, leerden andere mensen vaak hoe ze moesten zeggen: Nee, dat is niet oké om je zo te gedragen. En de gevolgen zijn dat je ergens anders moet gaan werken.

Waarom doet dat... Waarom doen mensen... omdat mensen van regels houden? Of is het gewoon ... Je zegt veel, zo doen we het. En ik denk dat hele sterke mensen zeggen: Waarom doen we het op die manier? Zoals, waarom wordt het op deze manier gedaan? Waarom kiezen we voor deze keuze? En mensen hebben de neiging om te vertrouwen op, nou ja, omdat iedereen dat doet.

Nou, ik denk dat de slinger zwaaide ... We zitten midden in een nieuwe gekke zwaai, maar vooral hier, voordat dit allemaal ontplofte, onthoud dat de mantra was: blije, gelukkige werknemers. Dus als ze niet zeven soorten ambachtelijk bier hadden, zouden ze misschien vertrekken naar een bedrijf dat er acht had. Alleen God weet dat we onze ... Ik herinner me een HR-persoon die tegen me zei: Ze gaan de deur uit en gaan naar een bedrijf met een betere barman en meer geld. Ik heb zoiets van, serieus? Dan zeg je gedag.

Precies.

Als je naar een barman gaat? Zoals, oké. Maar om tegen te gaan dat iedereen altijd blij is, kun je dat stille kleine handboek tevoorschijn halen dat de regels bevat, en nu heb je beide basissen behandeld.

Rechts. Ik zie het, dat klopt.

En het punt van het verantwoordelijk houden van mensen voor het gedrag van volwassenen in de echte wereld is dat het niet gemakkelijk is en niet gelukkig.

Dus hoe doe je ... In het boek praat je over een reeks dingen. Laten we het hebben over wat een krachtige cultuur en een gelukkige cultuur creëert. Omdat je natuurlijk een gelukkige cultuur wilt, en ik ben het met je eens, denk ik dat de zeven soorten ambachtelijk bier een echt verwende tiener opleveren, bijna als een peuter. Zoals, hier, neem de suiker, neem de suiker, neem de suiker, en het is ook een beetje belachelijk op een bepaald niveau. Je weet wat ik bedoel? Ik zal nooit vergeten naar Excite@Home te gaan, het was destijds Excite en ze hadden een glijbaan. Herinner je je de dia's, het hele dia-tijdperk?

Ik herinner me dat ik daarheen ging en ze hadden een Porsche in de lobby, want dat was de weggeefactie van de werknemers, was dat je meedeed aan een loterij om de Porsche te winnen. ik ben als...

De glijbaan was in ieder geval wat mij boeide. En de garagedeur, we zijn een garage begonnen. Hier is de garagedeur. Ik heb zoiets van, dat is verdomd belachelijk. Zoals: Oké, ik zie je belachelijke poging om ironisch te zijn. Dus we waren op de tweede verdieping en ze zeiden, ga van de glijbaan, en ik ga, nee, nee dank je. En ze zeggen: Ga van de glijbaan af, dat doet iedereen. Ik ga, nou, dat doe ik niet. Ik hou niet van dia's, ik vond ze nooit leuk toen ik 8 was, en ik weet zeker dat ik hier op 40-jarige leeftijd niet van de dia zal houden. Ik doe je verdomde dia niet.

En het werd een ding, zoals, Iedereen heeft plezier hier. Ik heb zoiets van, ik ben niet leuk. Ik weet niet wat ik je moet vertellen, en het was een heel interessante manier waarop ze toen culturen bouwden. Google had de stuiterende ballen die je ... ik heb zoiets van, waar is de stoel? Ze hebben zoiets van: Ga op de bal zitten. Ik heb zoiets van, ik zit niet op je oefenbal, geef me een stoel. En het was alsof het een constante was, het was een heel interessante mentaliteit. En delen van mij hielden van dat concept van ... Een deel ervan vond ik leuk, een deel van de vrijheid, dat deed ik, maar het was bijna ... Veel ervan, ik niet. Veel ervan dacht ik: dit is gewoon belachelijk, dit is dom.

Maar vertel eens, wat maakt een krachtige cultuur? Omdat iedereen, voor mij lijkt het alsof je moet reageren op de mensen die je bent. Dus Oracle zou anders moeten zijn dan Google, zou anders moeten zijn dan Microsoft.

Juist, er zijn zoveel manieren om hiermee te spelen, maar ik zal... Als je naar een bedrijf gaat en je vraagt ​​vijf echt succesvolle mensen in dat bedrijf naar iets dat ze op het werk hebben gedaan waar ze trots op zijn, dat was zinvol, dat blijft bij hen, dat gaat er toe in hun carrière, het antwoord zal altijd iets moeilijks zijn. We dachten niet dat we dat voor elkaar zouden krijgen en dat hebben we gedaan. Of zoals, het was zo eng, want niemand ter wereld had dat ooit eerder gedaan en wij deden het. Of we dachten dat we niet de juiste persoon hadden, en de juiste persoon kwam opdagen met de juiste ... We zijn van gedachten veranderd. Het is altijd moeilijk.

En ik denk diep, ik geloof dit diep, dat wat leuk is op het werk is om geweldige dingen gedaan te krijgen met een team van mensen die je respecteert. En daarom kunnen de persoonlijkheden verschillen. Als je nadenkt over ... Een van de mooie dingen die ik zo leuk vind aan technologie en internet en de wereld waarin we ons bevinden - in tegenstelling tot de wereld waar ik bij kwam toen ik in HR bij Sun Microsystems zat, ik had geen idee wat dat was dingen waren - maar internetbedrijven, er is een klant, en je bent vaak een klant van je eigen product. En dus is die verbinding tussen het werk dat je doet en de mensen die dat product of de dienst die je levert nu heel, heel dichtbij.

Is erg dichtbij.

En dus, als je onbaatzuchtig kunt zijn en kunt zeggen: Wat me gelukkig gaat maken, is dat mijn klant gelukkig is. Waar ik blij van word, is dat mijn bedrijf het goed doet. Wat me gelukkig gaat maken, is dat ik trots ben op het werk dat ik doe, dan is dat een heel andere definitie van geluk. Ik zeg niet dat ik geen plezier heb gehad op het werk. Ik heb veel plezier gehad op het werk en ik heb meestal veel geweldige feesten gegeven om een ​​prestatie te vieren.

Dat is waar het plezier en de blijdschap vandaan komt, het is net als cultuur, wanneer mensen me vertellen: Hoe krijg ik een geweldige cultuur? en ik zeg: Wel, wat gaat jou dat aan? Is het de barman? Is het de muziekinstrumentenhoek waar iedereen jamt? Jij en ik, we hebben deze gekke dingen gezien. Ze schenken vanmiddag een gemene, eikenhouten chardonnay, daarvoor moet je in de buurt blijven. En ik heb zoiets van, het is 2 uur in de middag.

Ik ben ook ... ik ben altijd zoals, vroeger, ik dwaalde rond bij Vox toen ze sterke drank in de koelkast hadden. Ik heb zoiets van, dus dat is de toekomstige koelkast voor seksuele intimidatie?

Juist, er moet gewoon een label op staan, Open voor seksuele intimidatie.

Ik had zoiets van, je hebt jonge mensen en veel drank. Wauw, dat gaat goed aflopen. Ik ben er vrij zeker van dat het niet zo is.

Dus dat is waar geluk ... en we kunnen hier veel plaatsen mee gaan. Ik denk dat iets anders dat me grondig heeft veranderd, was toen ik, deels vanwege mijn rekruteringsachtergrond, zei: Weet je wat maakt ... Wat als we een geweldig bedrijf zouden zijn om vandaan te komen?

Wauw, dat is interessant. Ik word hier gek van, Patty.

Wat als dat was wat ik wilde creëren? Dat heb ik Reed al vroeg verteld. Wat als het iets betekende dat je Netflix op je cv had staan? Zoals hoe je achteruit gaat en gaat, Oh, je was bij Apple. Of, oh, je was een vroege Google. Wat als Netflix zo was? En toen ik begon te denken dat dat een werkingsprincipe voor mij zou kunnen zijn, de wereld ...

Dus hoe manifesteert zich dat?

Je zet de juiste mensen in de juiste teams om geweldige dingen te doen waar ze trots op zijn. En omdat ik had gerekruteerd, omdat ik zoveel mensen had aangenomen, weet ik dat dat onze carrière maakt, vooral in technologie.

Dus, hoe vind je de goed presterende mensen? Hoe gaat u... Zijn er...

Mijn staande grap is dat er een eiland is waarvan ik alleen weet. Alle A-spelers zijn er, en dus ga ik in het verborgene van de nacht. U begint ...

Maar hoe vind je... Je zegt, ik vind het leuk dat je As en B's gebruikt, want ik zeg altijd, als je een B en C in de buurt hebt, zit je in de grote... Google was zogenaamd allemaal As, zogenaamd , en toen ...

Zo worden mensen niet beoordeeld. Mijn A-speler is uw D-speler. Ik kan je een gekwalificeerde software-engineer sturen, die zal je geen goed doen. Het begint... Het is een andere mentaliteit. Dus, als je begint met een probleem, niet de persoon.

Ik begrijp het, dus de taak.

De taak. Ja, niet eens de taak, maar meer van de: Waar proberen we voor op te lossen? Wat zou er zijn, als de wereld in zes maanden oneindig veel beter zou zijn - ik gebruik het tijdsbestek van zes maanden omdat dat redelijk lijkt - en het team sloeg het gewoon uit het park en iedereen deed een stap achteruit en zei: 'Ja!' Hoe zou dat eruit zien? En als je daarmee begint, werk je achteruit.

Ik heb een heel duidelijke methodologie, zes maanden uit, geef me je statistieken, geef me al je gegevens, wat je wilt bereiken, wat er anders gaat worden, en maak er dan een film van. Hebben mensen knock-down dragout-gevechten en is iemand [gewond], en nemen we een beslissing en gaan we verhuizen? Of zit iedereen met zijn hoofd naar beneden en rustig aan het werk? Of staat iemand op en gaat naar de marketing van: wat is er in godsnaam aan de hand? In plaats van te gaan, die marketingmensen.

Wat is dat gedrag? Hoe ziet het eruit? En dan val je neer en zeg je: Oké, om dat te laten gebeuren, wat moeten mensen dan weten hoe ze dat moeten doen? Nou, ik moet misschien een argument kunnen hebben en winnen, of een argument en verliezen, toch? Misschien moet ik cross-functionaliteit beter begrijpen, misschien moet ik echt gedetailleerd zijn.

Dus hoe vind je daarvoor?

Dus dan val je neer en zeg je: Wat voor soort vaardigheden en ervaring zou iemand nodig hebben om te weten hoe dat te doen om dat te bereiken? En dan kijk je naar het team dat je hebt en zie je wat de delta's zijn.

Rechts.

Als je daar naar kijkt, kunnen er twee dingen gebeuren. Een van hen is - misschien drie - ik heb al iemand die hier goed in zou zijn. Misschien hoef ik niet iemand nieuw aan te nemen. Twee kunnen zijn: Wow, ik heb niemand in het team die deze ervaring heeft. En niet alleen dat, vooral wat schaalkwesties betreft, we hebben dit slechts vijf keer gezien. We hebben iemand nodig die 500 keer is gezien. Dat is een heel ander persoon. Of je kijkt naar het team en denkt: oh shit.

We hebben niemand.

Het is het verkeerde team.

Rechts.

Het zijn geweldige mensen, zonder hen zouden we hier vandaag niet zijn, letterlijk. Dat is wat ik mensen altijd vertel als ze binnenkomen en ze willen dat ik afscheid van iemand neem, en ze vertellen me hoeveel ze hen haten en hoe incompetent ze zijn, ik heb zoiets van, wie is de baas? Wie heeft dit incompetente gedrag toegestaan? En meestal is het niet iemand die plotseling incompetent wordt, omdat je ze niet hebt aangenomen omdat ze incompetent waren. En als je dat deed, verlies je, je bent een vreselijke manager. Maar de wereld verandert en het is niet het juiste team.

Dat is vaak het geval, merkte ik, en ik herinner me dat ik dacht dat er mensen waren die het overleefden, er waren al die momenten van zoals ... Het is bijna alsof je de Everest beklimt. De spleet, Oh, je bent naar beneden. Je moet in de gletsjerspleet worden geduwd, want... En met veel van de niet-succesvolle, hebben ze die mensen vastgehouden en ze de verdomde heuvel op gesleept. Ik herinner me dat ik dacht: deze persoon had deze vaardigheden om hier te komen, omdat veel ervan ging over mensen iets schuldig zijn en zich emotioneel met hen verbonden voelen.

Is nog steeds.

En hen bedanken.

Is nog steeds, gebeurt de hele tijd.

En sommige mensen halen het, het is echt iets interessants. Ook onder CEO's. Ik herinner me Pierre Omidyar toen hij stopte, en hij zei tegen mij, hij zei: ik kan dit niet doen. En hij wist het. Hij was een volwassene, nu ongebruikelijk, de meeste van deze jongens denken dat ze het kunnen, en dat kunnen ze niet. Je krijgt niet veel Jeff Bezos en Bill Gates, echt, dat kan het naar een hoger niveau tillen. Ze denken allemaal dat ze het kunnen, ook al kunnen de meesten dat niet, zou ik zeggen. Of velen van hen kunnen dat niet.

Nou, het zijn in de eerste plaats de teams waarmee ze zich omringen. Ik herinner me dat Julia Hart vijf/zes jaar geleden tegen me zei: Vertel je me ... Zoals, wat als ik mijn hart en ziel in deze mensen leg en zeven/acht jaar later zijn we succesvol en zullen ze verlaat me? En ik heb zoiets van, je wilt een heel bedrijf vol mensen die hier alleen maar hebben gewerkt? Als je echt succesvol bent, kunnen sommige van hen werken, maar niet iedereen. En dus, dat is terug naar mijn kern van: Wees een geweldige plek om vandaan te komen. Want dan kan ik zeggen, Kara, je bent geweldig, bedankt voor alles wat je hebt bereikt. Laten we eens kijken hoe u dat, die drive, gaat benutten.

Start-ups in een vroeg stadium huren bijvoorbeeld mensen in die niet veel weten en houden van bouwen, en sommige mensen raken verslaafd aan dat soort dingen en doen het steeds weer opnieuw.

Juist, en ze vinden het leuk.

En het probleem is dat voor veel producten, wanneer je het bouwt, het klaar is.

En wat doe je dan? Hoe krijg je dan mensen uit een bedrijf, om dat te doen? Het wordt meestal op een vreselijke manier gedaan.

Ik heb er een hekel aan.

Je weet wat ik bedoel?

Het is nog een heel segment dat we kunnen doen bij het vuren.

Nou, ik wil, ik wil erover praten. Maar het is alsof ze het meestal niet goed doen. Het is altijd lelijk, het is altijd...

Ja, er staat veel hierover in mijn boek over hoe je respectvol, eerlijk en recht door zee kunt zijn met mensen. De twee regels die ik had voor beëindiging waren, je kon niet verrast zijn, en je moest je waardigheid behouden. En dus, in de oefening die ik je net gaf...

Kan de persoon die wordt ontslagen niet verbaasd zijn?

Dat is juist.

Juist, oké. Je zou niet verbaasd moeten zijn.

Kon niet.

Kon niet.

Dus ik zou zeggen, als je binnenkomt en zegt: ik heb het gehad met deze man, hij is hier weg. Je weet hoe gefrustreerd ik ben, ik heb hem keer op keer gezegd: 'Nog één keer, en je bent hier weg.' Oké, en ik zou zeggen: Geweldig, waarom wacht je niet hier, ik ben ga hem vragen hoe het met hem gaat. En hij zou zeggen: Nou, die een-op-een was oktober.

Ja, dat vertellen ze niet. Juist, dus ze hebben het ze niet verteld.

En dan ga ik het vragen, en de persoon zegt tegen mij: Elke zes maanden krijgt ze haar slipje in een prop en ze schreeuwt tegen me, en zegt dat ik niet communiceer, of wat ze ook maar nodig heeft, en ik schreeuw. Dus ze krijgt alles af, en dan ga ik me zes maanden verstoppen tot het weer gebeurt. Het is al zes jaar zo. En de persoon heeft geen idee, geen idee.

Dus in de oefening die ik je net heb gegeven, kan ik terugkomen en zeggen: ik heb nieuws waar we over moeten praten. Ik begon te kijken naar wat we over zes maanden gaan doen en ik zie jou er niet in. En man, ik wil niet dat je boos weggaat. En ik wou dat je niet weg hoefde, laten we eens kijken of er iemand is, ergens anders in het bedrijf waar je vaardigheden echt nodig zijn. Maar als dat niet het geval is, laten we dan een manier bedenken waarop u kunt profiteren van wat u hier hebt geleerd, wat u hier hebt, zodat u ergens anders een geweldige nieuwe baan kunt krijgen en deze bijdrage op uw volgende niveau kunt leveren.

Mensen houden er nooit van om dat gesprek te voeren.

Nee, maar ze weten niet hoe. Het maakt allemaal deel uit van een heel systeem waar ik voor pleit. Ze voeren dat gesprek niet omdat ze niet weten hoe. En de reden dat ze niet weten hoe, is dat ze denken dat feedback negatieve, opbouwende kritiek betekent. En het is moeilijk. En weet je waarom het moeilijk is? Want als je het maar één keer per jaar doet in het jaarlijkse functioneringsgesprek, wat doe je dan nog een keer per jaar in je leven waar je goed in bent? Niks.

Rechts.

Maar als ik het over dit soort dingen heb als onderdeel van ons normale gesprek, kan ik na de vergadering zeggen: wat is daar in godsnaam aan de hand? Dit is niet ... Je zei niet eens iets toen de kwestie dat je mijn linkeroor de afgelopen drie maanden hebt afgebrand ter discussie kwam.

Veel mensen houden niet van conflicten.

Ja. Ik heb zoiets van, je hebt niet eens je mond open gedaan. Dus raad eens, je zegt me nooit dat je niet wordt gehoord, want je wordt niet gehoord als je niet spreekt.

Het is beter om in de vergadering te zijn om te zeggen, Kara, over je mening hierover waar ik al zes maanden over hoor, wil je de rest van de mensen vertellen wat je me hebt verteld? En dan doe je dat, en je gaat niet dood, en misschien zeggen mensen aan tafel: God, ze is een beetje... Maar ze heeft gelijk.

Juist, een 100 procent. Wat echter interessant was, is dat soms de manager, sommige mensen, je het zegt en ze nog steeds niet luisteren. Ik had gisteren dit gesprek over iets anders, en een andere manager zou zeggen: Nou, ik denk niet dat je duidelijk bent. Ik heb zoiets van, hier, hier is de e-mail, het is vrij duidelijk. Ze horen het gewoon niet. Je weet wat ik bedoel? Het kan niet duidelijker zijn. En dan hebben ze zoiets van, dat deed je echt. Ik heb zoiets van, ik heb het echt gedaan. En het maakt niet uit. En dan klagen ze erover. Het is echt fascinerend.

Welnu, er zijn een paar manieren om daarmee om te gaan. Een daarvan is geduld, want als je gelijk hebt, heb je gelijk. En het andere is, we zijn niet duidelijk over de gevolgen.

Wat zal er gebeuren als... Juist.

Zoals, als je naar iedereen blijft ventileren en niets zegt als er een beslissing wordt genomen, dan heb je een reputatie voor iemand die alleen maar klaagt en geen oplossing heeft.

Juist, precies.

Probleemzoekers zijn goedkoop. Je vindt er elke dag een, en ingenieurs houden hiervan, het cynisme van ... De samenzweringstheorie van het management steekt de kop op, of wat het ook is. Dus je moet ze leren erover na te denken. Oh, oké, als je in het management zat, wat zou je dan doen? Vraag één. Vraag twee is veel belangrijker: als u in het management zit, welke informatie heeft u dan nodig om hierover de juiste beslissing te nemen?

Ja dat klopt.

En als je in het management zit ... Ik heb een startup geraadpleegd waar de CEO tegen me zei: Weet je, we geloven in fouten zoals jij, we denken dat fouten erg belangrijk zijn. Elke keer dat iemand in mijn bedrijf een fout maakt, geef ik ze een fles champagne. Ik heb zoiets van, nou, dat is verdomd dom. Dat is zo'n ding in Silicon Valley.

Laat me je vertellen, hier bij Recode houden we niet van fouten, en mensen betalen de prijs. Ze krijgen geen... Ze worden geslagen met een fles champagne.

Het zijn gewoon gekke dingen. En dus zegt hij: Nou, en ik ben er heel goed in om in het bedrijf op te staan ​​en hen te vertellen wanneer ik een fout heb gemaakt. En ik zei: Oké, dat is geweldig, maar je moet nederig zijn en zeggen: 'Ik heb een fout gemaakt. Toen ik die beslissing nam, was dit wat ik wist. Nu ik me realiseerde dat het een slechte beslissing was, is dit wat ik nu weet, dat ik toen niet wist.'

Mijn moeder - ik ben Texaan - mijn moeder zegt: Weet je, schat, het verschil tussen een wijze man en een dwaas is dat de wijze niet twee keer dezelfde fout maakt.

Ja precies. Dat is juist.

Dus, dat is waar...

Ja, het is geen viering van fouten. Ik denk dat wat ze proberen te communiceren is dat falen niet de ... Ze houden van dat Thomas Edison-citaat, ze gooien dat graag naar je terug. En wat er interessant aan is, is dat fouten niet goed zijn, dat zijn ze gewoon niet, maar tolerantie voor fouten en er vervolgens mee verder gaan.

En het is een vroeg bedrijf, het is een heel startup-fenomeen. Startups zijn allemaal domme ideeën, want als het een voor de hand liggend idee was, deed iemand anders het al. Dus van nature zijn ze gewoon dom. En hoe je dingen uitzoekt wanneer je dingen verzint, is dat je whiteboard vol staat met, zoals, niet dat, niet dat. Maar als je het niet probeert, weet je het ook niet.

Juist, daar komt het op neer, en dat is een heel goede zaak.

En dat is waar het naar toe gaat, en dat is ook gezond, maar je moet ... Het andere dat ik zal zeggen dat leuk was bij Netflix, was dat we zo vaak zeiden: Nee, nee, nee, dat hebben we geprobeerd en het werkte niet, iemand nieuw zou zeggen: Ja, maar nu zal het gebeuren.

Rechts.

En we realiseerden ons, verdomme, ze hadden gelijk.

Ze hadden gelijk. Onlangs had ik zoiets eerder, zoals: Dus wat als het eerder niet werkte?

Want op schaal is het anders...

Precies.

Vooral Netflix was een geweldig voorbeeld. Ik zat op technische vergaderingen en ze zouden zeggen: Nou, early adopters ... ik heb zoiets van, jullie zijn allemaal leden, het kan ons niet meer schelen wat je wilt. Het kan ons schelen wat mijn moeder wil.

Ik denk dat wat daar interessant aan is, iemand onlangs, ze waren ... In de journalistiek is het alsof wanneer iemand een verhaal breekt, een verslaggever altijd zal zeggen, Oh, dat wist ik. En ik heb zoiets van, verdomd veel goeds dat me doet. Wat vertel je me, dat je slim bent? Ik denk dat je nu een idioot bent, omdat je het niet op de site hebt gezet. Maar dat is iets vergelijkbaars, dat wist ik, daar was ik me van bewust.

Iemand vroeg me een keer waarvoor ik je zou ontslaan, en ik heb zoiets van, goede vraag. Ze vroegen me in het interview, en ik heb zoiets van, seksuele intimidatie, vertrouwelijkheid schenden, me op mijn neus stompen ... Oh, ik weet waarvoor ik je zou ontslaan: ik zou je ontslaan als we in een vergadering zaten te praten over iets dat fout ging en je zei: 'Ik wist dat, maar niemand vroeg me.' Ik heb zoiets van, ik zou je op de parkeerplaats hebben aangereden.

Zeer goed. Wat dat betreft gaan we naar het volgende gedeelte. Patty McCord is hier, ze is een voormalig chief talent officer bij Netflix. Ze is de auteur van een nieuw boek genaamd Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. Als we terug zijn, gaan we het hebben over een van de belangrijkste principes om dat te doen, en ik wil ook vragen over cohesie, waarvan je zult ontdekken wat ik bedoel als we terug zijn.

[naar]

We zijn hier met Patty McCord, zij was de chief talent officer bij Netflix. Ze heeft een nieuw boek genaamd Krachtig, dat gaat over het bouwen van bedrijfsculturen. Voordat we naar dit laatste gedeelte gaan waar we het over hebben, wat betekent dat? Wat denk je? Omdat ik denk dat er enkele vaste regels zijn, maar in wezen niet heel veel. Maar een van de dingen waar ik vandaag aan dacht, is cohesie. Van alle bedrijven - ik heb ze allemaal behandeld - als ik denk aan wat ze gemeen hebben, is het de samenhang van het personeel, zelfs als ze elkaar niet mogen. Het hoeven geen mensen te zijn die van elkaar houden. Google was een zeer ... De vroege stadia was een zeer samenhangende groep mensen. Ik kan niet zeggen dat ze elkaar allemaal leuk vonden, ze waren nogal gemeen tegen elkaar, meer dan de meesten. Maar het was samenhangend als een groep mensen, wat ik belangrijk vond.

Facebook is absoluut samenhangend en ze lijken elkaar ook leuk te vinden. Het is een zeer samenhangende en vriendelijke vriendencultuur. Ik zie daar ook een keerzijde in, dat als je een samenhangende cultuur hebt, je dat hebt, dat hebben we gedaan. Je hebt veel mensen die elkaar een pass geven, je hebt veel ... geen nieuwe ideeën. En ik sprak hierover met iemand op Facebook, en ze zeiden: We zijn 10 samen geweest. Ik ben vergeten wie het was. Ze zijn, is dat niet geweldig? Ik heb zoiets van, nee, dat is niet geweldig. Misschien was het dat wel, maar nu is het niet, want er is niemand... Iedereen kent ieders rol - zoals op de middelbare school - en niemand breekt er uit.

Ik zei: je hebt daar een heel irritant persoon nodig om te zeggen: 'Wat?' 'Huh?' Zoals, je moet huren ... En ze zeggen, wil je voor ons werken? Ik heb zoiets van, nee, nee. Dat is niet mijn punt. Mijn punt is dat als je geen nieuwe irriterende stoffen in de cultuur introduceert, en het geen irritant persoon hoeft te zijn, het een probleem is. En ik denk dat dat is waar bedrijven sterven, is wanneer er geen ... Er is te veel cohesie. Dus ik ben gewoon benieuwd wat jullie ervan vinden. Je denkt misschien dat ik gek ben, maar dat ben ik niet.

Ik denk niet dat je gek bent. Ik denk... Nou ja, een beetje, maar niet helemaal. Als je begint met het bedrijf zelf en weet dat succesvolle bedrijven evolueren ...

Wijziging.

... zij moeten. Ik herinner me een ingenieur toen we met 100 mensen waren, zei zoiets als: ik denk niet dat het management begrijpt dat dingen echt anders zijn, en ze zijn niet meer zoals vroeger, en we kennen elkaar niet allemaal .

Niet zoals ze vroeger waren.

Ik noem dat de nostalgiefactor. Als ik nu kleine bedrijven coach, denk ik: kijk daar maar voor uit, dat is het eerste teken. Ik zei: Nou, je hebt me dit zeven keer verteld, en ik ben een vice-president en rapporteer aan de CEO. Dus, het management is op de hoogte, laten we dat uit de zin schrappen. Ik heb er vijf keer met Reed over gesproken, ik heb er zeven keer met jou over gesproken. Dus, oké, het bewustzijn is er.

En ik zei: Weet je waarom de dingen veranderen? (met een paniekerige stem) Waarom??? Ik heb zoiets van, omdat we succesvol zijn.

(lacht) Jouw stem.

Weet je wat we willen worden als we groot zijn? Wat? Ik heb zoiets van, een wereldwijd bedrijf.

Rechts. Ja, ja. Nou, wat bedoel je? Ik dacht dat het al die jaren deze kleine groep mensen zou zijn.

Ja, deze kleine groep mensen. Dus ik denk dat een deel van wat cohesie brengt een doel is, en wat het bedrijf probeert te doen, en dan waar verstoring en ergernissen echt nodig zijn, is wanneer het bedrijf verandert. Dus als dingen veranderen, dan zijn die veronderstellingen niet zo goed voor je, omdat je denkt dat je alle problemen hebt opgelost en je de antwoorden op ze allemaal weet, en het is niet waar.

heeft nancy pelosi echt dementie?

En je blijft bij het bedrijf dat je heeft gebracht. Je danst met de date die je bracht. Je weet wat ik bedoel.

Ja. Dat heb ik geleerd door bij Netflix te zijn. Ik vertel mensen altijd dat ik een serie-ondernemer ben en dat ik dol ben op startups, en het mooie van Netflix voor mij was - ik heb er drie - en ik ging het huis niet uit. De eerste was: kunnen we een bedrijfsmodel bedenken dat het geld dat we hebben ingezameld zelfs voorbij zou kunnen lopen? En man, het was dichtbij. De tweede was dvd per post, toch? Hoe konden we maken...

En toen ben je verhuisd.

Toen schakelden we over op streaming en ik vertrok precies op het punt van originele programmering en wereldwijde expansie, en het zijn allemaal duidelijk verschillende bedrijven, op duidelijk verschillende tijden.

Ik herinner me dat Reed overging op streaming en iedereen je gaf ... En ik dacht: nee, nee, nee, dit is precies goed. Ik vind het leuk dat hij dit doet. Je weet wat ik bedoel? Zoals, goed voor hem. Maar hij nam het, het was een interessant moment toen hij dat deed.

Het was ook een interessant moment om het te beleven.

Ja, ik wed. Omdat hij gelijk had.

Maar hoe we daar cohesie omheen hadden, was dat we erover spraken, en we spraken er eerlijk over, en we spraken er openlijk over, en het was ongelooflijk pijnlijk toen we ons realiseerden dat de dvd-per-postbusiness niet geïnnoveerd hoefde te worden niet meer.

Moet je altijd eerlijk met mensen praten? Het is een interessante vraag, want ik herinner me dat we al na een jaar verkochten aan Vox. Ik heb net besloten dat we moesten, om veel redenen. Omdat er veel geld was van concurrenten, begonnen ze onze werknemers af te stropen tegen enorme salarissen die we gewoon niet konden, omdat we niet duurzaam waren. En ik herinner me dat iemand zei: Nou, we doen dit, en nu doen we dit. Ik heb zoiets van, ja, we doen dit gewoon, we verschuiven gewoon. Ik denk gewoon dat we moeten. En ik herinner me dat ik dacht: als ik de mening van iedereen had gevraagd, hadden we het niet gedaan. Het was een interessante... Weet je wat ik bedoel?

Ja, je gebruikt eerlijkheid daar op een aantal verschillende manieren, toch? Dus als je iets beslist en het is aan het executive team of het leiderschapsteam om de beslissing te nemen en jij gaat de beslissing nemen, dan moet je zeggen: Dit is de beslissing die we gaan nemen, graag input . Uiteindelijk nemen we de beslissing. Nu heb ik gewerkt met bedrijven die expliciet zeggen: we worden een op consensus gebaseerde organisatie en iedereen zal input hebben.

Juist, dat is wat ik bedoel. Dus ...

En dan zeg ik: dat is prachtig, dat is echt een utopisch ideaal, en het gaat niet erg snel, en er wordt niet veel gedaan.

Het creëert ook, denk ik, dit ben ik gewoon, dat het een cultuur van ongelukkigheid creëert als ze je ... Als je niet naar hun input luistert.

Je groeit er altijd overheen als je succesvol bent.

Rechts. Nee, dat snap ik. Dat snap ik, maar het is heel interessant, want dan hebben mensen het gevoel dat er niet naar hen wordt geluisterd. Ik heb zoiets van, nee, ik luister naar je, ik ben het gewoon niet met je eens.

Nou, en er zijn dingen waar ik je niet over hoef te horen.

Juist, precies.

Maar als ik iets verander aan een technisch platform, dan heb je echt...

Geen van je bijenwas.

Het is geen van jouw bijenwas, toch. Maar om samenhang te hebben, moet je de andere mensen vertrouwen dat ze het juiste doen en dat ze het juiste denken en dat ze het om de juiste reden doen.

En praten, en...

Ik zou zeggen, het verschil in nuance voor mij in je opmerking over eerlijkheid, er is een deel van het respect dat gepaard gaat met eerlijkheid dat zegt, ik denk dat ik het aan jou overlaat om te beslissen, want dit is jouw ding, en ik ga erop vertrouwen dat je de juiste beslissing gaat nemen.

Ik snap het. Ik snap het. Het is interessant. Het was een kwestie van, ik denk dat je altijd nadenkt over hoeveel dingen je wel en niet moet zeggen.

Dus, zoals ik al zei, als je midden in het besluitvormingsproces zit, als de invoerfase eenmaal voorbij is en je nu ruzie maakt en beslist, dan zijn het niemands zaken totdat je een beslissing hebt genomen.

Maar het is een zaak van Silicon Valley waar iedereen inspraak krijgt, wat interessant is. Nogmaals, ik herinner me dat ik in een ander gezelschap zat en iemand zijn hand opstak, en ik denk dat het iemand was die gewoon niets had moeten zeggen. En ik had zoiets van... En ze zeiden: Nou, we luisteren naar iedereen. Ik heb zoiets van, waarom? Waarom luister je naar die man?

Ik herinner me dit ook.

Vind je dat leuk? Of denk je...

Dit was mijn rol in het bedrijf. Mijn rol in een bedrijf was om te zeggen: ik weet dat je geprobeerd hebt opgemerkt te worden, en ik merkte dat je tijdens een grote bedrijfsvergadering je hand opstak en je afvroeg of ons hoofd product het wel of niet had gedaan. PhD in wiskunde. Hij zei: ja, ik dacht dat je trots op me zou zijn omdat ik opstond. ik ben als...

Waarom zou je zo'n domme vraag stellen?

Je hebt jezelf daar geen plezier mee gedaan, vriend.

Dus, als je... De reden, omdat ze niet aan het James Damore-gedoe dachten. Google was ... Ze hadden de radicale TGIF's waar je kon beledigen ... en ze gingen naar beneden om leuk te vinden, ik hield niet van de ... Het was vaak kombucha-gerelateerd, of zoiets, ik hield niet van wat voor fantastisch ding je ook hebt. Het klopte niet helemaal, mijn fantastische lunch.

Ja, deze heb ik altijd.

Maar het zou alles zijn. En dus tolereerden en moedigden ze het aan, en toen gingen ze verder met boards en nog eens boards. Ze hebben daar zoveel boards, en dat is waar het James Damore-ding opdook. En dan, waarvan ik denk dat het een schok was voor iedereen, zeiden ze: ja, dat kun je niet zeggen, je bent ontslagen. Waarvan ik denk dat veel mensen intern dachten: wacht, ik dacht dat we alles konden zeggen. En het was alsof, je zou, gewoon, er zijn consequenties, waarvan ik dacht dat het interessant was. En dus hadden ze het deel van een gevolgdeel gemist.

Nou, A) als iemand me zou vragen, zou je ze dan hebben ontslagen? Ik heb zoiets van, hel ja. Maar hopelijk had ik hem niet aangenomen, want ik zeg je, hij was precies wie hij is in het interview.

ik wil zo graag vrouw zijn

Ik ga akkoord. Juist, precies.

Dus een deel ervan is die tolerantie voor de briljante klootzak, en ik weet niet of deze man briljant was of niet, maar hij heeft zeker een klootzakgedrag. En dat is het, als je het niet kunt zien, kun je het niet zijn. Als mensen niet zien dat mensen fatsoenlijk en respectvol met elkaar omgaan...

Waarom kreeg dat zoveel aandacht, het schieten? Op het moment dat ik dacht, moet je hem ontslaan. Ik herinner me dat ik ruzie had met Google, maar dan, ik weet het niet. Omdat ik ze heb gebeld en gezegd dat ik over zijn ontslag zal schrijven. En ze zeggen: Nou, we weten het niet. En ik heb zoiets van, oh nee, je gaat hem ontslaan, je moet.

Je moet hem ontslaan.

Je moet hem ontslaan, waar heb je het over? Ik heb zoiets van, ik typ het nu, en ze zeggen, Whoa. Ik heb zoiets van, nee, je ontslaat die man, dit is waar ... ik weet waar het verhaal gaat eindigen, ik wacht gewoon tot je daar komt. En toch was het een interessant iets. Veel mensen in Google vonden dat problematisch. Het was raak met de topmanagers daar.

Het is de menselijke natuur.

Want andere bedrijven tolereren het zeker niet elders in het land. Hier doen ze dat.

Nou, dat is de mythe van de ingenieur die overal inspraak op krijgt, en dat is waar ze blij van worden.

Dus, om af te ronden, wil ik het hebben over welke impact dit soort mentaliteit van Silicon Valley heeft, iedereen mag praten, het is een platte cultuur, hoewel het dat soms niet is. Het is een nepnieuws-platte cultuur. Het is dat iedereen gelukkig is, iedereen krijgt wat ze willen, het is een zeer toegeeflijke cultuur. Google, denk ik, heeft echt het voortouw genomen in veel dingen, maar 100 procent, ze veranderden de manier waarop mensen ... Sommige waarvan ik dacht dat ze geweldig waren. Net als de 20 procent, de heroverweging. Ik herinner me dat ik experimenteerde met quonset-hutten en hoe mensen fysiek werken, wat ik geweldig vond. De fietsen, al deze ideeën waren de ene innovatie na de andere. Sommige werkten, andere niet.

Zijn ze van cultuur veranderd of keert de cultuur terug? Omdat ik probeer te begrijpen wat de krachtige cultuur maakt? Is het die verwennerij, of is het... Want waar gaat de cultuur op de werkvloer heen?

Ik denk niet dat het de verwennerij is. ik gewoon niet. Ik ben eerst een zakenmens, en dan dit andere culturele gedoe later. En dus, voor mij, is het alsof het er niet toe doet of iedereen gelukkig is, en je krijgt niets voor elkaar en je bent niet succesvol. Uiteindelijk komt het altijd uit. En een deel van de reden waarom Google zo'n impact had op hun cultuur, is dat ze zo'n impact hadden met hun product. En dus de vereniging...

Had dat met de cultuur te maken?

Daar was een associatie mee. Ik herinner me dat Reed me een keer vroeg. Al vroeg waren we net naar de beurs gegaan. Hij zegt: ik wil dat je een professionele HR-persoon bent en een best-practice-enquête doet over aandelenopties in Silicon Valley, en terwijl ik mijn dia's doorneem, leg ik RCU's uit en hij zegt: Dit kan onmogelijk wees zo ingewikkeld als je het maakt. En ik heb zoiets van, kerel, ik ben nog niet eens bij de belastingen gekomen. En hij zegt: wat is dit? En ik heb zoiets van, nou, de SEC heeft gehoord dat we hier geld hebben uitgegeven, en ze willen dat we iets anders doen. En hij zei: Nou, wie doet dit? En ik zei: Iedereen. Hij is als, waarom? En ik zei: Nou, HR-mensen zijn schapen, en Google doet het, en we noemen het best practices. En hij zei: Wat deden we voor Google? Ik heb zoiets van, wat Microsoft ook heeft gedaan.

Rechts.

Dus een deel ervan is een correlatie tussen...

Ja, juist. Ze zien er succesvol uit, laten we ze volgen.

En de instroom van jongere werknemers in het systeem is ook interessant. Nu, als ik binnenkom en de mensen zijn, Godzijdank zijn we nu waarschijnlijk door het millenniumverhaal heen, want ik ben er zo ziek van. Het is als, echt? Ze zijn in de twintig, wat willen ze? Alles. Wanneer willen ze het hebben? Nutsvoorzieningen. Net zoals jij deed. Oké, en je weet wat ik zei, en mijn zoon is 30. En ik heb zoiets van, dus, hoe gaan we je noemen? Als een driejarige.

dertiger , herinner je je dat programma nog?

Ja, ik wil.

Ze waren zo ontevreden, die knappe mensen.

Maar hij gaat trouwen, en hij is volwassen, want hij is 30 en hij is geen 20 meer. Dus... Waar hadden we het over?

Ik had het over de impact, heeft de Google-mentaliteit andere besmet ...

Ik denk het, ik ben al 30 jaar in Silicon Valley, het verandert.

Het is een veranderde werkplek in het hele land.

Ik geloof van wel. Ik denk dat ... Dit is wat ik denk dat er grondig is veranderd: samenwerking. Dat uw technische team destijds een product aan marketing leverde - aan markt, aan verkoop - om te verkopen. En het waren duidelijk verschillende organisaties met hun eigen gedragsreeksen en hun eigen reeks regels. Laat me niet eens beginnen over verkoopculturen, toch? Maar ik denk niet ... Elk bedrijf dat ik spreek, levert hun producten nu gezamenlijk aan hun klanten. Je hebt zelden een, laten we het hebben over hoe we dit probleem gaan oplossen, en iemand van marketing, en iemand van verkoop, en iemand van engineering, en iemand van product.

Het zijn mensen uit verschillende disciplines die nu samen zijn, en dat komt deels omdat we meer genetwerkt zijn. Sociale netwerken helpen ons, en we kunnen samenwerken en meer informatief met elkaar zijn. We staan ​​bovenaan in hiërarchieën, zoals, ik weet iets wat jij niet weet.

Ik ben poortwachter.

En hoe verder ik de piramide inga, hoe meer informatie ik heb, wat betekent, hoe platter de piramide, hoe meer de mensen aan de onderkant er niet mee om kunnen gaan. Oké, hier is een goed voorbeeld: openstaande vergoedingen.

Wat is dat?

Moeten we bijvoorbeeld de salarissen van mensen vertellen? Moeten we de salarissen van mensen posten? En mijn theorie is dat je moet kunnen uitleggen waarom je wordt betaald wat je krijgt. Als het is alsof we goedkoop zijn, zeg dan: we zijn goedkoop. Of als het zo is: deze persoon verdient meer omdat ze meer waard zijn in de markt, het is een marktgebaseerd systeem.

Ik denk dat wat er gebeurt, is dat je je realiseert dat niets ervan is georganiseerd en dat het vaak een oordeel is.

Oordeel, slechts een oordeelsoproep.

Ja, altijd geweest. Een slecht oordeel, soms.

Heel vaak, en dat kunnen we ook. Maar ik herinner me dat ik tegen het directieteam zei dat ik denk dat we de compensatie zouden moeten kunnen delen. Dat kunnen we niet. Nee, dat kunnen we niet. Mensen zouden in paniek raken. Ze zouden flippen, het is zo emotioneel. Het is zeer persoonlijke informatie die u niet zou delen. Ik heb zoiets van, dus ten eerste delen ze het toch. Voor het geval je denkt dat net toen je gepromoveerd werd, je stopte met delen, maar dat deed je niet. We zien het allemaal. Maar we kunnen het aan, omdat we leidinggevenden zijn, en we zijn slimmer, en we zijn onbaatzuchtig, omdat we volwassen zijn, we zijn de speciale. Natuurlijk kan iedereen in de salarisadministratie het aan.

Juist, omdat ze het weten.

Omdat ze niet slim genoeg zijn?

Juist, juist.

En al die mensen in het midden ... ik heb zoiets van, echt waar?

Ja, dat is een interessante vraag, en ik denk dat ze dat zouden moeten doen... Omdat ik denk dat het onthult dat bepaalde mensen, vooral mannen, er beter aan doen meer geld te krijgen, en het is heel duidelijk.

Jij wilt daar heengaan?

Nee, nee, dat doen we niet. Maar ik wil wel eindigen. We moeten eindigen. We moeten heel even stilstaan ​​bij de #MeToo-beweging en al het andere, de seksuele intimidatie. Zal hier echt diepgaande verandering in komen, denk je?

Eerst moesten we wat cheques uitschrijven.

Rechts. Oke.

Dus als ik praat met vrouwengroepen of HR-groepen en de deuren zijn gesloten, denk ik: Oké, laten we eens kijken. Wat zijn de drie meest door vrouwen gedomineerde organisaties in een bedrijf? HR, Financiën en Verkoop en Marketing. We betalen zelf. We hebben er twee in bezit. Dus serieus, ga naar huis en schrijf nu wat cheques uit en maak het beter. Want totdat we het eigen vermogen hebben ... Als ik terugkijk op mijn tijd bij Sun, vierden we ... Ons Cinco de Mayo-feest was om voor te sterven. We huurden olifanten en tenten en Mariachi-bands, en toch raakten we de betaling niet aan.

Juist, daar telt het.

Het is 25-30 jaar later en het is nog steeds...

Geef me geen feestje, betaal mijn salaris.

Ja, het is als, stop ermee. Ik werd twee dagen geleden geïnterviewd, iemand van Time, en ze zei: Wat vind je van de reactie van de MeToo-beweging nadat al deze pesters zijn ontslagen en nu al deze vrouwen hun plaats innemen. En ik zei: is dat niet interessant, want hier in Silicon Valley hoor ik de VC's en leidinggevenden zeggen: 'Het is een pijplijnprobleem, als er gekwalificeerde vrouwen waren...' Ik heb zoiets van, deze vrouwen zijn in de kamer, gewoon naast Matt Lauer zitten. Ze is een gekwalificeerde journalist. U wilt gekwalificeerde mensen vinden, open uw ogen.

Nou, het is hetzelfde met de planken. Jaren geleden schreef ik een stuk over het Twitter-bord, omdat ik er gek van werd. Het waren in wezen 10 blanke mannen van dezelfde leeftijd. En ik praat altijd over - het is mijn favoriete lead aller tijden - dat was het bord van Twitter, dat drie Peters en een Dick had, wat ze deden. Dat waren hun namen, en ik herinner me dat Dick Costolo me belde en zei: Dat was onbeleefd, maar echt grappig. En ik dacht: Nou, ik probeerde een punt te maken.

Hij is een grappige kerel.

Ja dat is hij. Als je het pijpleidingprobleem overal elders wilt bepleiten, kun je het op zijn minst niet op de planken brengen. Er zijn gekwalificeerde vrouwen, mensen van kleur, allerlei soorten mensen die je kunt kiezen voor boards. Er is dus een toneelstuk. Er is gewoon geen pijplijnprobleem op een bord, en het was echt interessant. Ik had zoiets van, je wilde gewoon niet veranderen. Je bent gewoon... Ik gebruikte de zin: Het is geen meritocratie, het is een spiegeltocratie. En het was.

Oh god, ja. Carol Bartz...

Carol Bartz.

Carol Bartz.

Groot oud glas Chardonnay in haar hand, ja.

Bij Sun in de jaren '80 wilde iedereen altijd dat ze op deze vrouwenpanels zou staan. En ik zou haar opzetten, omdat ik diversiteit leidde, en ik herinner me dat ze zei: Dit is de deal: wees echt goed. Wees echt verdomd goed. Maak veel promotie. Let op die mensen die de helft van de werkende bevolking ontslaan op grond van hun geslachtsdelen. Omdat ze dom zijn. Dat is gewoon dom. Dus zorg er dan voor dat ze uiteindelijk voor je werken, en kijk dan gewoon of ze dom zijn en ontsla ze. Ze zegt: het is traag en het is methodisch, maar echt, het werkt. Dus wees gewoon geweldig en ontsla ze.

Ik denk dat wat het is, is dat... Maar jij denkt dat het duurzaam is, want daar komt nu verandering in.

Ik hoop het.

Ik bedoel, na Ellen Pao gebeurde dat niet.

Ik weet het, maar ik denk dat we het gehad hebben. Ik word hier veel over gevraagd. Het is als, wat doen vrouwen deze keer? Ik heb zoiets van, we hebben het gehad!

We hebben het gehad.

Het is genoeg. Het is genoeg. En het andere waar ik echt op hoop, ik hoop echt dat het anders is, is dat er mannen aan onze zijde staan ​​die ons zullen helpen.

Help ons? Het is in hun belang, het is niet eens...

Ik sprak net met een vriend die technisch directeur is, en hij zei: Ja, het bedrijf waar ik lid van werd ging te ver en ze legden de lat lager. En ik stuurde hem deze lange e-mail. Ik heb zoiets van, je herinnert je hoe ik van je hield, en dat doe ik nog steeds. Zeg nooit meer ‘leg de lat lager’, zolang je leeft. En ik ben daar, in je hoofd, luisterend zoals ik altijd ben geweest. En ik zei: ik weet dat het je niet veel lijkt, maar het is een dood van duizend sneden, en we kunnen het niet meer aan.

Het is interessant.

En je bent een goede vent en we hebben je aan onze kant nodig en je moet helpen, en wanneer dan ook... Bel me gewoon, waar je ook bent.

Hoe lager de lat, het is echt interessant, ik heb altijd gemerkt dat ze alleen de normen verhogen als het gaat om vrouwen en mensen van kleur, maar niet de 10 idiote blanke mannen die ze inhuurden. Het is echt, ik had zoiets van, daar heb je het nooit voor gebruikt ... ik weet dat die man een idioot is, ik ben er vrij zeker van, en die man is een idioot. Maar je gebruikt nooit het woord normen, dat zijn duizend sneden.

Een van de dingen die interessant zijn aan het genoeg hebben, is dat het onlangs iemand was en ze zeiden: Nou, dingen zullen veranderen. Ik zei: je hebt geluk dat we je niet doden, want dat is de volgende. Je bent misschien dood.

Ja, er kan dood zijn, toch.

En ik heb twee zonen. Ik had zoiets van, je bent misschien dood. En hij had zoiets van, haha. Ik ga, nee, echt, we zouden je kunnen vermoorden. Zoals, je hebt geluk.

Het is echt interessant, en ik hoop dat het niet degenereert, want na Ellen Pao hebben we een verhaal gedaan over mensen die zeiden: Nu kunnen we geen vrouwen aannemen. Een soort van, het is de Mike Pence-regel.

Geef me een pauze.

Ik weet het, je weet wat ik bedoel, nu kunnen we niet met ze werken, nu moet ik ... Iemand was laatst, ik moet gaan eten, iemand moet er zijn als ik ga eten met een vrouw. Ik heb zoiets van, wat? Kun je jezelf niet beheersen? Omdat ze misschien iets zeggen. Ik heb zoiets van, kom op.

Iemand vroeg me er eergisteren naar. Ik heb zoiets van, ik heb deze infantiele discussie niet.

Ja precies.

Echt, ik ben het gewoon niet.

Het is het slachtofferschap.

Ik ben een volwassene geweest ... Stop ermee, kom er gewoon overheen, nou, gekwetst.

Ja, ik weet dat het altijd mensen met de grootste wapens zijn die het gevoel hebben dat ze worden belegerd. Dat is mijn gevoel.

Dat vind ik leuk.

Hoe dan ook, Patty, dit was geweldig. Ik wil eindigen omdat ... Wat is de sleutel, als je zou wegnemen ... Ik hou er niet van om één ding te doen, maar wat is volgens jou het belangrijkste onderdeel van een krachtig bedrijf? Ik denk dat het mensen als volwassenen behandelt, maar misschien heb je een andere mening.

Ik ben het met je eens, maar ik denk dat context de sleutel is. Mensen uw bedrijf of uw dienst of uw klant of uw ... Wat doet u en hoe werkt het? Ik zeg vaak dat het nummer 1 voordeel dat ik een medewerker van de klantenservice zou geven, ik hem zou leren hoe hij een P&L moet lezen.

Dat is een geweldig idee.

Want dan zouden ze zeggen...

Zij begrijpen het.

Ze zouden zeggen: verdomme, als ik niet op die klant pis, dan zouden ze iemand kunnen vertellen dat we een goed bedrijf zijn, en dat gaat $ 17,49 aan marketing kosten die niet hoeft te gebeuren. En ik kan 's avonds naar huis gaan, en ik zeg: 'Ik heb $ 5.000 bijgedragen, de bottom line, vandaag. Jeej mij.'

Ja. Okee. Patty, we zijn zeker teruggekomen. Ik laat je terugkomen. Wat ik doe, we gaan praten over de toekomst van werk en hoe banen zullen zijn als we verder gaan. Maar dit is geweldig geweest. Ik raad je aan het boek aan te schaffen. Het is van Patty McCord, zij was de chief talent officer van Netflix. Haar boek heet Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. Verantwoordelijkheid, wat is dat?

Hoe dan ook, het was geweldig om met je te praten, bedankt voor je komst naar de show. Als je net zo genoten hebt van het interview als ik, abonneer je dan op de show. Luister als eerste naar toekomstige afleveringen of haal eerdere afleveringen in. Je kunt meer dan 175 interviews uit het verleden vinden, inclusief met Reed Hastings, en welke app je ook gebruikt om hiernaar te luisteren, of op onze website recode.net/podcast. Vertel Reed niet dat hij een van mijn favoriete executives in Silicon Valley is, vertel het hem niet.

ik niet.

Okee. En als je een minuutje hebt...

Meer heeft hij niet nodig.

Ja dat klopt. Hij is nog steeds een geweldige kerel.

Hij is een geweldige kerel.


Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Recode.net.