Hoe Amazon innoveert op manieren die Google en Apple niet kunnen

Amazon-CEO Jeff Bezos spreekt Economic Club of New York toe

Amazon-oprichter en CEO Jeff Bezos

Foto door Drew Angerer/Getty Images

Dit verhaal maakt deel uit van een groep verhalen genaamd Nieuw geld

Waar technologie en economie samenkomen

De Echo, de spraakgestuurde luidspreker van Amazon, was een grote hit deze feestdagen. Amazon houdt specifieke verkoopcijfers geheim, maar het bedrijf zegt dat het heeft verkocht negen keer zoveel Echo-apparaten tijdens de vakantie als een jaar eerder.



Het is het nieuwste voorbeeld van hoe Amazon pioniert met een nieuwe productcategorie en deze vervolgens gaat domineren. Amazon is geworden de leider in de e-bookmarkt op de kracht van zijn Kindle-lijn van e-readers. En het domineert een belangrijk segment van de cloud computing-markt; Amazon Web Services zal naar verwachting: $ 12 miljard aan inkomsten genereren dit jaar.

Volgend jaar hoopt Amazon iets soortgelijks te gaan doen voor fysieke detailhandel. Het bedrijf heeft onlangs Amazon Go onthuld, een supermarkt waarvan de technologie zonder kassa een revolutie teweeg kan brengen in de detailhandel.

Kortom, Amazon heeft een opmerkelijk vermogen getoond om te slagen in een breed scala aan verschillende productcategorieën. Dat staat in schril contrast met de meeste andere spraakmakende technologiebedrijven die echt goed zijn op één gebied - de dominante online services van Google of de buitengewoon winstgevende hardware van Apple - maar worstelen wanneer de zoektocht naar groei hen buiten hun kerncompetentie drijft.

Er is een kans om te innoveren in grote bedrijven, zegt auteur en startup-goeroe Eric Ries. Maar heel weinig grote bedrijven hebben dit echt goed gedaan. Amazon is er een van.

Amazon heeft ontdekt hoe de ondernemerscultuur van een klein bedrijf kan worden gecombineerd met de financiële middelen van een groot bedrijf. En dat maakt het mogelijk om problemen aan te pakken die de meeste andere bedrijven niet kunnen.

De meeste technologiebedrijven worstelen buiten hun comfortzone

Bedrijfsleiders en medialeiders wonen Allen & Company Media and Technology Conf.

Google mede-oprichter Sergey Brin met een vroeg prototype van Google Glass.

Foto door Kevork Djansezian/Getty Images

Google creëerde of verwierf een opmerkelijke reeks populaire producten in de jaren 2000, waaronder Gmail, Google Maps, Google Docs, YouTube, Android en Chrome. Deze producten hebben veel gemeen. De meeste zijn online services zoals de oorspronkelijke zoekmachine van Google. De twee belangrijkste uitzonderingen - Android en Chrome - zijn software die mensen helpt toegang De online diensten van Google.

In de jaren 2010 is Google ambitieuzer geworden en heeft het een reeks moonshots gefinancierd die tot doel hebben grote technologische problemen op te lossen die ver verwijderd zijn van de traditionele focus van het bedrijf op online services. De mede-oprichters van Google, Larry Page en Sergey Brin, voelden zo sterk voor deze missie dat ze Google zelf reorganiseerden en een nieuw moederbedrijf oprichtten, Alphabet genaamd, dat als paraplu voor moonshot-projecten zou dienen.

Maar tot nu toe heeft Google weinig laten zien voor deze inspanningen. Google Glass was een flop. Het bedrijf heeft de afgelopen zes jaar een aantal indrukwekkende zelfrijdende technologie ontwikkeld, maar heeft er nog steeds geen commercieel product van gemaakt. Google kocht Nest in 2014, maar het bedrijf heeft moeite om verder te gaan dan slimme thermostaten. Google heeft in 2014 een aantal robotica-startups overgenomen, maar weet niet wat hij ermee moet doen en heb er uiteindelijk een te koop aangeboden.

Een van de grote problemen hier lijkt te zijn dat Page en het bedrijf een beetje zijn te gericht op het oplossen van moeilijke technische problemen. Het creëren van een nieuw computerplatform rond een bril is bijvoorbeeld een moeilijke en interessante technische uitdaging. Maar het was nooit duidelijk dat het oplossen ervan tot een levensvatbaar product zou leiden.

De meest veelbelovende moonshot van Google is het zelfrijdende autoproject, dat algemeen wordt beschouwd als de technologieleider. Maar de topingenieurs van het project zijn ongeduldig geworden door het trage tempo van het bedrijf om op de markt te komen. Een team van Google-ingenieurs verliet Google om Otto op te richten, een bedrijf voor zelfrijdende vrachtwagens dat eerder dit jaar door Uber werd overgenomen. De leider van het zelfrijdende auto-project van Google, Chris Urmson, onlangs gestopt om een ​​zelfrijdende auto-startup te maken van zijn eigen.

Evenzo is robotica een belangrijk gebied van computerwetenschappelijk onderzoek. Maar het was nooit duidelijk wat Google ging doen met een menagerie van robot-startups. De gedachte leek te zijn dat Google eerst het beste talent zou verwerven en later met een plan zou komen om geld te verdienen.

hoe ontwijken rijke mensen belastingen?

Het is natuurlijk mogelijk dat het zelfrijdende autoproject van Google of een van de andere moonshots een spectaculair zakelijk succes zal opleveren dat de kosten van de andere mislukkingen zal rechtvaardigen. Maar tot nu toe hebben de inspanningen van Google om zich te vertakken naar andere markten dan online diensten in ieder geval niet veel vruchten afgeworpen.

Amazon richt zich op het voldoen aan gebruikersbehoeften

Amazon houdt persconferentie

Jeff Bezos met een Kindle

Foto door David McNew/Getty Images

De aanpak van Google - eerst de moeilijke technische problemen oplossen, later zorgen maken over het bedrijfsmodel - is geworteld in de technische achtergrond van Google-oprichters Larry Page en Sergey Brin. Daarentegen werkte Jeff Bezos, CEO van Amazon, bijna tien jaar voor verschillende Wall Street-bedrijven voordat hij Amazon startte - een achtergrond die hem een ​​meer pragmatische kijk geeft die meer gericht is op het ontwikkelen van producten waar klanten daadwerkelijk voor willen betalen.

Bezos heeft gewerkt aan het creëren van een cultuur bij Amazon die gastvrij is voor experimenten.

Ik ken voorbeelden waar een willekeurige Amazon-engineer zegt: 'Hé, ik heb in een blogpost over een idee gelezen, dat zouden we moeten doen', zegt Eric Ries. Voor hij het weet, wordt de ingenieur gevraagd om het aan het directiecomité te pitchen. Jeff Bezos beslist ter plekke.

Een sleutelfactor om dit te laten werken, zegt Ries, is dat experimenten klein beginnen en in de loop van de tijd groeien. Bij een normaal bedrijf, wanneer de CEO een idee onderschrijft, wordt het een focus voor het hele bedrijf, wat een recept is voor het verspillen van veel middelen aan ideeën die niet uitkomen. Amazon creëert daarentegen een klein team om met het idee te experimenteren en erachter te komen of het levensvatbaar is. Bezos heeft de beroemde twee-pizza team regel , waarin staat dat teams klein genoeg moeten zijn om met twee pizza's te worden gevoed.

Ries zegt dat nieuwe teams beperkte financiering en duidelijke mijlpalen krijgen; als een team slaagt in kleinere uitdagingen, krijgt het meer middelen en een grotere uitdaging om aan te pakken.

Maar Amazon besteedt niet te veel tijd aan interne tests. Ze geven prioriteit aan vroeg starten boven alles anders, een ingenieur schreef: in een epische tirade uit 2011 waarin de cultuur van Amazon wordt vergeleken met die van andere technologiebedrijven. Door vroeg te lanceren met wat Ries een minimaal levensvatbaar product heeft genoemd, kan Amazon zo snel mogelijk leren of een idee dat op papier goed klinkt, in de echte wereld ook een goed idee is.

Natuurlijk is deze methode niet onfeilbaar; Amazon heeft veel mislukkingen gehad, zoals zijn rampzalige inval op de smartphonemarkt. Maar door een product zo snel mogelijk in de handen van betalende klanten te krijgen en hun feedback serieus te nemen, verspilt Amazon geen jaren aan producten die niet voldoen aan de behoeften van echte klanten.

Dit lijkt de benadering te zijn die Amazon kiest met Amazon Go, het nieuwe gemakswinkelconcept. Het is een technologie die in veel verschillende soorten winkels zou kunnen werken, maar de aanvankelijke benadering van Amazon is bescheiden: een enkele, relatief kleine supermarkt. Mediaberichten suggereren dat Amazon plannen om 2.000 winkels te openen , maar het bedrijf geschillen dit. De Amazon-manier is tenslotte niet om één winkel te openen omdat er een plan is voor 2000. Het is om één winkel te openen en dan duizenden meer te openen indien de eerste is een groot succes.

Waarom grote middelen vaak niet tot innovatie leiden

TechCrunch Verstoor Londen 2016 - Dag 1

Boston Dynamics, dat robots zoals deze bouwt, wordt naar verluidt te koop aangeboden door Alphabet.

Foto door John Phillips/Getty Images voor TechCrunch

In abstracto klinkt deze benadering - minimaliseer bureaucratie, begin met kleine experimenten, breid ze uit als ze succesvol zijn - zo goed dat het bijna banaal is. Maar het is verrassend moeilijk voor grote bedrijven om dit te doen, vooral wanneer ze nieuwe markten betreden.

In de loop van de tijd ontwikkelen grote bedrijven culturen en processen die geoptimaliseerd zijn voor de markt waar ze hun oorspronkelijke succes hadden. Bedrijven hebben van nature de neiging om uniforme normen in de hele onderneming vast te stellen. Toen ik in 2010 een zomer als technische stagiaire bij Google doorbracht, besteedde ik veel van mijn tijd aan het leren gebruiken van de krachtige reeks eigen softwaretools van het bedrijf. Google-medewerkers zijn verwacht deze tools te gebruiken over een grote diversiteit aan projecten. Die aanpak werkt geweldig wanneer het een nieuwe online service creëert die vergelijkbaar is met vroege hits zoals zoeken of Gmail. Maar de tools kunnen een belemmering worden als een Google-team iets probeert te bouwen dat heel anders is dan een zoekmachine.

Je kunt een soortgelijk punt maken over Apple. Het bedrijf staat bekend om zijn elegante gebruikersinterface, een weerspiegeling van de centrale rol van ontwerpers - in plaats van ingenieurs of projectmanagers - in het ontwikkelingsproces van het bedrijf. Dat is een goede manier om gebruiksvriendelijke gadgets zoals de iPhone of Apple Watch te ontwikkelen, maar het werkt niet per se goed voor andere productcategorieën. Apple worstelde jarenlang om zijn iCloud-service (en voorgangers zoals .Mac en MobileMe) betrouwbaar te maken.

Jeff Bezos daarentegen was fanatiek om teams onafhankelijk van elkaar te laten opereren. Het maakt niet uit welke technologieteams gebruiken bij Amazon, een van de voormalige ingenieurs van het bedrijf schreven: in 2011. Bezos heeft expliciet het soort standaardisatie ontmoedigd dat je bij bedrijven als Google en Apple ziet, en moedigt teams aan om onafhankelijk te opereren met behulp van de technologie die het meest logisch is.

Bezos heeft hard gewerkt om van Amazon een modulaire, flexibele organisatie te maken met een minimum aan bedrijfsbreed beleid. Dat heeft de interne cultuur van Amazon enigszins chaotisch en gebalkaniseerd gemaakt. Een ingenieur van het ene Amazon-project kan niet gemakkelijk naar het andere springen zoals bij Google of Apple. Wrijving tussen teams met verschillende culturen kan verklaren waarom sommige mensen Amazon een stressvolle plek om te werken .

Maar deze chaotische cultuur is ook gastvrij voor innovatie. Een nieuw team kan de tools en processen gebruiken die het meest logisch zijn in plaats van de druk te voelen om te voldoen aan de bedrijfsbrede normen.

Amazon is goed gepositioneerd voor het volgende decennium van innovatie

Uber experimenteert met zelfrijdende auto Foto door Jeff Swensen/Getty Images

De reden waarom de organisatorische keuzes van Amazon belangrijk zijn, is dat er veel kansen zijn voor grote bedrijven die de beste kenmerken van een startup kunnen navolgen.

Amazon Go is een goed voorbeeld. Het is moeilijk voor te stellen dat een kleine startup dit voor elkaar krijgt. De technologie die de winkel laat werken - met behulp van camera's en andere sensoren om elke stap van een klant te volgen en onmiddellijk te detecteren wanneer hij een artikel van een plank haalt - is een geavanceerd staaltje computerwetenschap dat ongetwijfeld miljoenen dollars heeft gekost om te ontwikkelen. Om die investeringen terug te verdienen, zal Amazon jaren - en miljoenen meer - winkels moeten openen in een sector die niet bekend staat om zijn dikke winstmarges. Dat vereist het soort diepe zakken en lange horizon dat startups zelden hebben.

In de jaren negentig en het begin van de jaren 2000 lag de hightech-grens op het web. Het schalen van een website van honderden gebruikers naar miljoenen is technisch een uitdaging, maar er is niet per se een enorm team of een hoop fysieke infrastructuur voor nodig. Daarom groeiden bedrijven als Google en Facebook uit het niets tot miljardenbedrijven.

Daarentegen zal de volgende generatie innovaties waarschijnlijk meer gebonden zijn aan de fysieke wereld en aan conventionele industrieën: het delen van appartementen, zelfrijdende auto's, winkels, innovaties in de gezondheidszorg, enzovoort.

Google, Uber, Tesla en conventionele autobedrijven werken allemaal aan zelfrijdende technologie. Om in deze markt te slagen, zullen bedrijven software, hardware, geavanceerde kaarten en een strategie voor het navigeren door complexe regelgevingskwesties moeten samenbrengen - een combinatie die te moeilijk zou kunnen zijn voor een onafhankelijke startup om te beheren.

Amazon en Google werken beide aan drone-bezorgtechnologie, die een vergelijkbare mix van hardware, software en regelgevingsproblemen heeft. De bestaande financiële, technische en lobbyinfrastructuur van de bedrijven zal hen een grote voorsprong geven in deze markten.

Een manier om met het raadsel om te gaan, is dat grote technologiebedrijven startups vroeg in hun groei overnemen. Zo kunnen de innovaties van een startup worden gecombineerd met de middelen van een groot bedrijf. Uber nam de zelfrijdende vrachtwagen-startup Otto . over minder dan een jaar na de oprichting. GM betaalde een miljard dollar voor de zelfrijdende auto startup Cruise in maart.

Maar het verwerven van snelgroeiende startups is een erg dure manier voor een groot bedrijf als Google of Uber om voorop te blijven lopen. En in veel gevallen werkt deze strategie niet eens. De overname van Nest van $ 2 miljard door Google moest de groei van het bedrijf versnellen, maar in plaats daarvan worstelde het bedrijf onder de paraplu van Alphabet.

Dit is wat het duidelijke succes van Amazon bij het intern stimuleren van ondernemersprojecten zo belangrijk maakt. Amazon hoeft niet zo sterk afhankelijk te zijn van dure en risicovolle overnames, omdat het een systeem heeft ontwikkeld om intern ondernemersprojecten te stimuleren. En naarmate technologie de echte wereld binnendringt, zullen er steeds meer kansen zijn voor dit soort ondernemersprojecten.

wanneer is de area 51 meetup

Openbaring: Mijn broer werken bij Google .